TÓM TẮT BÀI GIẢNG
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm và vai trò của nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm
– Theo góc nhìn xã hội: Nhân lực là con người.
– Theo góc nhìn doanh nghiệp: Nhân lực là toàn bộ những người lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công.
Doanh nghiệp hoạt động tuân theo bộ luật lao động, do vậy, theo quy định của Bộ Luật Lao động (2012) nhân lực doanh nghiệp phải là những người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động.
Trong công tác quản trị nhân lực, doanh nghiệp khai thác Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của người lao động nhằm thực hiện các yêu cầu công việc của doanh nghiệp. Trên thực tế, ASK của đội ngũ nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào nền tảng giáo dục, kinh tế, văn hóa của mỗi quốc gia do nguồn cung nhân lực nội địa đóng vai trò chủ đạo đối với các doanh nghiệp.
1.1.1.2. Vai trò của nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp
Trong tổ chức, doanh nghiệp, nhân lực có vai tròquyết định đối với thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp đó.
Ví dụ, hai gia đình có diện tích như nhau, trên cùng một con phố, cùng đầu tư 300 triệu để mở quán cafe. Gia đình nào có đội ngũ nhân lực tốt hơn (từ quản lý đến nhân viên) sẽ có cơ hội thành công cao hơn.
1.1.2. Phân loại nhân lực
Để tạo thuận lợi trong quá trình quản trị nhân lực, nhân lực được phân loại theo nhiều hình thức khác nhau. Ví dụ: Phân loại nhân lực theo trình độ, Phân loại nhân lực theo thực trạng đào tạo, Phân loại nhân lực theo hợp đồng lao động, Phân loại nhân lực theo mức độ khan hiếm trên thị trường, Phân loại nhân lực theo vị trí trong doanh nghiệp.
Phân loại nhân lực theo trình độ, về cơ bản (mặc dù không nhất thiết) là phân loại nhân lực dựa trên bằng cấp mà họ sở hữu (trung cấp, cao đẳng, đại học, thạc sĩ…). Do mỗi loại hình đào tạo hướng đến những mục tiêu khác nhau, phương thức phân loại này tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình sử dụng lao động – ví dụ: nhân viên bán hàng cần có trình độ cao đẳng.
Phân loại nhân lực theo thực trạng đào tạo là phân loại dựa trên khả năng (kiến thức – kỹ năng – phẩm chất) thực hiện công việc của người lao động theo yêu cầu của doanh nghiệp. Theo Phương thức này, nhân lực phân theo hai nhóm: Nhóm thứ nhất là những lao động có khả năng nắm bắt – thực hiện công việc gần như ngay lập tức sau tuyển dụng hoặc thuyên chuyển mà (hầu như) không cần đào tạo thêm – nhóm này được đặt tên là nhân lực đã qua đào tạo, nhóm thứ hai là những lao động không có khả năng nắm bắt – thực hiện công việc ngay sau khi tuyển dụng hoặc thuyên chuyển mà cần đào tạo hoàn chỉnh trước khi giao việc – nhóm này được đặt tên là nhân lực chưa qua đào tạo. Hình thức phân loại này chủ yếu được sử dụng trong xác lập phương án chiến lược nhân lực (đơn giản là tuyển người để sử dụng ngay hay tuyển về rồi đào tạo theo yêu cầu của doanh nghiệp), đưa ra yêu cầu cụ thể với một đợt tuyển dụng…
Phân loại nhân lực theo hợp đồng lao động là phân loai dựa trên nội dung của hợp đồng lao động. Phân loại này nhằm hỗ trợ quá trình sử dụng nhân lực và đãi ngộ nhân lực.
Phân loại nhân lực theo mức độ khan hiếm trên thị trường là phân loại dựa trên cung cầu nhân lực trên thị trường lao động. Doanh nghiệp thường phải xây dựng các chế độ đặc biệt để thu hút lao động khan hiếm trên thị trường.
Phân loại nhân lực theo vị trí là phân loại nhân lực dựa trên chức năng, nhiệm vụ của người lao động. Ví dụ, nhân lực được phân thành hai nhóm, nhóm thứ nhất là nhân lực quản lý và nhóm thứ hai là nhân viên. Nhóm nhân lực quản lý thực hiện bốn chức năng của nhà quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Nhóm nhân viên thực hiện công việc cụ thể theo sự phân công của cán bộ quản lý. Hình thức phân loại này giúp doanh nghiệp thuận tiện trong quá trình giao việc.
1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ VỊ TRÍ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhân lực trong giáo trình của TMU, khái niệm “tiếp cận tác nghiệp” là khái niệm dễ hiểu hơn cả. Theo cách tiếp cận này, Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
Một vài lưu ý về quản trị nhân lưc:
Quản trị nhân lực nguyên gốc tiếng Anh là “Human resources management”, dịch đầy đủ sang tiến Việt là “Quản trị nguồn nhân lực”. Từ nguồn ở đây được hiểu là đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp, là những lao động doanh nghiệp cần có để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Quản trị nguồn nhân lực hướng đến mục tiêu quan trọng là giúp doanh nghiệp tạo ra (có được) đội ngũ nhân lực đáp ứng yêu cầu và duy trì đội ngũ nhân lực đó với mức độ sẵn sàng cao trước các nhiệm vụ doanh nghiệp giao phó.
Khi so với quản trị thì điểm khác biệt quan trọng là Quản trị nguồn nhân lực không hướng đến việc điều hành công việc hàng ngày đối với đội ngũ lao động của doanh nghiệp mà hướng đến công tác hỗ trợ doanh nghiệp tạo dựng nguồn (đội ngũ) nhân lực phù hợp – có động lực cao và sẵn sàng nhận việc. Điều phối hoạt động hàng ngày được thực hiện bởi các nhà quản trị của từng đơn vị.
Đọc thêm: Quản trị nhân lực quản cái gì?
Quản trị nguồn nhân lực quản cái gì? Trong một doanh nghiệp có rất nhiều nhà quản trị, đã là nhà quản trị thì sẽ phải có nhân viên, mà nhân viên là con người, vậy có phải mọi nhà quản trị đều quản trị nguồn nhân lực không? Tôi tin là những ai mới quan tâm tới quản trị nguồn nhân lực đều khá mông lung về vấn đề này. Tôi sẽ giải thích vấn đề này ví dụ dưới đây.
Ameo là trưởng phòng kinh doanh đại lý của công ty Romeo, vào một buổi chiều cuối tháng ông quyết định dành buổi chiều để lên kế hoạch cho tháng tới. Ameo mở sổ ra vày thấy tháng này phòng cần đạt doanh số 5 tỷ, trong phòng có 4 người gồm Ameo, cô Thu, anh Tùng và anh Quang. Công việc bán hàng bao gồm giao hàng đến các đại lý và thu hồi công nợ. Phòng Ameo hiện đã có một số tương đối lớn các đại lý hợp tác bán hàng, tuy vậy để doanh số đạt mức năm tỷ thì cần phát triển thêm đại lý. Đứng trước tình hình như vậy, Ameo quyết định là bản thân sẽ đi liên hệ với các đại lý, anh Tùng và anh Quang sẽ đi giao hàng xuống các đại lý, cô Thu sẽ tiếp nhận phản hồi của các đại lý và thu hồi công nợ. Sau khi lập kế hoạch như vậy thì sáng thứ hai Ameo gặp các nhân viên và giao các công việc theo kế hoạch. Khi công việc đã giao cho các nhân viên, cuối mỗi ngày làm việc, Ameo lại dành 15 phút để kiểm tra kết quả, nếu ai có vướng mắc trong công việc thì sẽ dành thời gian để hướng dẫn cách khắc phục.
Giờ chúng ta quay trở lại thời gian trước khi Ameo xuất hiện tại công ty Romeo. Ngày đó, CEO quyết định thành lập phòng kinh doanh mới chuyên bán sỉ tới các đại lý. Sau khi kế hoạch được ban giám đốc thông qua, CEO giao cho phòng nhân sự xây dựng kế hoạch nhân lực. Dựa trên số sản phẩm sẽ cung ứng, phòng nhân sự nhận thấy phòng kinh doanh mới cần ba người, một trưởng phòng, và ba nhân viên. Sau khi có kế hoạch, phòng nhân sự trình bày trước ban giám đốc. Do kế hoạch rất tốt, ban giám đốc yêu cầu phòng nhân sự lập tức triển khai. Nhận được sự đồng thuận của ban giám đốc, phòng nhân sự tiếp tục triển khai các công việc tiếp theo như xác định yêu cầu cụ thể đối với các nhân viên phòng kinh doanh, phối hợp với phòng tài chính nhằm xây dựng mức lương và các chế độ khác cho những nhân viên tương lai của phòng kinh doanh… Sau khi xác định các nội dung trên, phòng nhân sự tiến hành tuyển dụng và công ty Romeo đã tuyển được bốn nhân sự như đã nói ở trên. Sau khi có được nhân viên, phòng nhân sự hướng dẫn họ về các yêu cầu của công ty, văn hóa công ty và cung cấp các khóa học để nâng cao tay nghề của họ khi cần thiết.
Đến đây chắc bạn đã hình dung ra vai trò của phòng nhân sự trong doang nghiệp. Tôi sẽ viết tiếp, chi tiết hơn về công tác nhân sự trong các bài tới. Tôi sẽ rất vui khi nhận được bình luận hoặc câu hỏi của người đọc.
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người. Thông qua hoạt động phân tích và thiết kế công việc sẽ tạo ra những công việc phù hợp tối đa với nhân lực doanh nghiệp sử dụng, khiến quá trình giao việc không bị chồng chéo do vậy mà nâng cao hiệu suất công việc và nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động tuyển dụng giúp doanh nghiệp có những người lao động đủ khả năng thực hiện tốt công việc và sẵn sàng đồng hành với doanh nghiệp trong thời gian dài. Thông qua hoạt động đánh giá giúp doanh nghiệp nhìn nhận được mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động, đây là cơ sở để trả công xứng đáng cho những đóng góp của người lao động và cơ sở để hoàn thiện các nhiệm vụ quản trị nhân lực khác. Thông qua hoạt động đãi ngộ giúp cho người lao động hết mình với công việc… Tóm lại thì từng nhiệm vụ của quản trị nhân lực đều góp phần phát huy năng lực của con người trong doanh nghiệp, do đây là phần mở đầu, để tránh khó khăn khi người học tiếp cận vấn đề tôi chỉ đề cập tới các nội dung quen thuộc với sinh viên.
Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ thành công khi có đội ngũ nhân lực đủ năng lực và luôn sẵn sàng thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp có nguy cơ thất bại cao khi nhân lực không đủ năng lực gánh vác công việc hoặc/và không sẵn sàng thực hiện các công việc mà doanh nghiệp giao phó. Vì lẽ đó, công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị đều hướng đến quản trị con người, công tác quản trị của từng bộ phận sẽ đạt kết quả cao khi có bộ phận chuyên trách tạo dựng đội ngũ lao động tốt và tạo dựng “khung pháp lý quản trị nhân lực” phù hợp. Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận khác nhau như bộ phận kinh doanh, bộ phận sản xuất, kho, … mỗi bộ phận đều cần có nhận sư, thông qua công tác quản trị nhân lực sẽ giúp từng bộ phận có được đội ngũ nhân lực phù hợp – thiết kế công việc hợp lý trên toàn doanh nghiệp – tạo giải pháp tốt để từng người lao động nỗ lực trong công việc.
1.2.3. Mối quan hệ của quản trị nhân lực với các hoạt động quản trị khác của doanh nghiệp
Giáo trình của TMU có đề cập tới Ba hoạt động quản trị của doanh nghiệp bao gồm: quản trị chiến lược, quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.
Quản trị chiến lược đề cập tới quá trình xây dựng và quản lý các chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, về cơ bản, chiến lược doanh nghiệp/ chiến lược kinh doanh định hướng đối với các hoạt động của doanh nghiệp.
Quá trình triển khai các hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành thông qua các hoạt động tác nghiệp. Quản trị tác nghiệp là quản trị các hoạt động tác nghiệp. Quản trị tác nghiệp cơ bản của doanh nghiệp bao gồm: Quản trị bán hàng, quản trị mua hàng, quản trị sản xuất, … và quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động tác nghiệp được triển khai theo định hướng của các chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp.
Quản trị rủi ro được hiểu là quá trình đánh giá rủi ro và xây dựng các phương án để hạn chế và khắc phục rủi ro. Rủi ro có thể xảy đến đối với cả cấp độ chiến lược và tác nghiệp.
1.3. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Tiếp cận theo tác nghiệp là phương thức tiếp cận đề cập trực tiếp tới các nội dung của quản trị nhân lực. Tiếp cận theo quá trình đề cập tới quá trình thực hiện các nội dung của quản trị nhân lực (chính là các nội dung được đề cập theo cách tiếp cận tác nghiệp được sắp xếp theo thứ tự trước sau).
1.3.1. Theo cách tiếp cận tác nghiệp
Các nội dung của QTNL bao gồm:
– Xây dựng chiến lược nhân lực: Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực của doanh nghiệp.
– Hoạch định nhân lực: Xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp qua các giai đoạn.
– Tuyển dụng nhân lực: Tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.
– Bố trí và sử dụng nhân lực (chỉ có trong giáo trình Thương Mại): Nối tiếp của hoạch định, tập trung vao xây dựng các giải pháp sau khi dự báo nhu cầu nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực phù hợp về số lượng, chất lượng.
– Đào tạo và phát triển nhân lực: Nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động đáp ứng yếu cầu của doanh nghiệp.
– Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động.
– Trả công lao động: Xác định những lợi ích người lao động được hưởng tương ứng với mức độ đóng góp của họ đối với doanh nghiệp.
Đọc thêm: Quản lý nguồn nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp.
1.3.2. Theo cách tiếp cận quá trình
Tiếp cận theo quá trình là cách tiếp cận mà các nội dung quản trị nhân lực được sắp xếp theo quá trình triển khai tại doanh nghiệp.
| Thứ tự | Tên gọi | Các nhiệm vụ cần thực hiện |
| 1 | Hoạch định nhân lực | – Xây dựng chiến lược nhân lực: Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực của doanh nghiệp. – Hoạch định nhân lực: Xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp qua các giai đoạn. |
| 2 | Tổ chức quản trị nhân lực (Triển khai các hoạt động quản trị nhân lực, ngoại trừ hoạch đinh:) | – Tuyển dụng nhân lực: Tuyển dụng nhân lực là hoạt động liên quan đến quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.- Bố trí và sử dụng nhân lực (sử dụng trong giáo trình Thương Mại): Nối tiếp của hoạch định, tập trung vao xây dựng các giải pháp sau khi có kết quả hoạch định nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực phù hợp về số lượng, chất lượng. – Đào tạo và phát triển nhân lực: Nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động đáp ứng yếu cầu của doanh nghiệp. – Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động. – Trả công lao động: Xác định những lợi ích người lao động được hưởng tương ứng với mức độ đóng góp của họ đối với doanh nghiệp. |
| 3 | Tạo động lực | Tiếp cận các nguyên lý tạo động lực, xây dựng giải pháp trả công toàn diện nhằm tạo động lực tối đa cho người lao động tại doanh nghiệp. |
| 4 | Kiểm soát | Kiểm tra kết quả thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, điều chỉnh khi có sai sót. |
1.4. CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Học thuyết quản trị còn được gọi là triết lý quản trị.
· Mỗi tổ chức đối xử với người lao đông theo cách riêng của mình tuỳ thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó.
· Triết lý quản trị là tư tưởng, quan điểm của lãnh đạo cấp cao về con người và cách thức quản lý con người trong tổ chức.
· Tiếp cận nội dung này giúp người học hiểu được nguyên lý cơ bản về triết lý quản trị để từ đó có thể tạo dựng phong cách làm việc phù hợp nơi công sở, xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp và cao hơn nữa là xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
1.4.1. Học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông
1.4.1.1. Trường phái “Đức trị”
Người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” chính là Khổng Tử – một nhà hiền triết của Trung Hoa cổ đại. Khổng Tử chủ trương trị người bằng đức là chính, có thể hiểu là để thu phục và dẫn dắt người khác, nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết, dạy đỗ – làm gương để mọi người noi theo.
Khổng tử quan niệm là con người sinh ra đều thiện – “nhân chi sơ, tính bản thiện”, khi trưởng thành người ta trở thành người tốt hay kẻ xấu là do mội trường tác động (cũng có thể hiểu là giáo dục quyết định).
Từ quan niệm giáo dục quyết định con người sẽ trở thành tốt hay xấu, Khổng Tử đề cao vai trò giáo dục – đào tạo, ông cho rằng pháp luật chỉ làm thay đổi những biểu hiện bên ngoài mà không thay đổi bản chất con người, khi không được đào tạo để hiểu được đâu là lẽ phải thì người ta sẵn sàng vi phạm pháp luật khi có cơ hội. Giáo dục – đào tạo làm thay đổi nhận thức bên trong con người, khi con người được giáo dục những phẩm chất tốt (phẩm chất tốt đẹp của con người ngày đó có thể gói gọn trong bốn phạm trù nhân, nghĩa, trí, tín) thì họ sẽ không bao giờ làm điều xấu, không bao giờ vi phạm pháp luật.
*** Trong thời Khổng Tử, ông vẫn dùng hình phạt với quan niệm những con người ngu muội không thể giáo dục được thì phải dùng hình.
1.4.1.2. Trường phái “Pháp trị”
Khác với trường phái “Đức trị” chủ trương “hướng thiện” thông qua đào tạo, trường phái “Pháp trị” coi pháp luật chính là tiêu chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử. Đại diện tiêu biểu của trường phái“Pháp trị” là Hàn Phi.
Hàn Phi quan niệm: ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người đều:
· Tranh nhau vì lợi
· Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa
· Chỉ phục tùng quyền lực.
Trên cơ sở nhận thức về bản chất con người, Hàn Phi xây dựng học thuyết quản trị sử dụng cơ chế thưởng phát theo quy định của pháp luật.
Về giải pháp quản trị, Hàn Phi đề cấp tới Pháp, thế, thuật.
· Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ. Muốn quản trị được con người thì phải có pháp luật với các quy định rõ ràng.
· Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp. Có thể hiểu là: Để quản lý được con người thì nhà quản trị phải được trao quyền.
· Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những quy định của pháp. Có thể thấy là với sự phức tạp của con người thì pháp và thế chưa đủ mà nhà quản trị phải cần có thuật.
Hàn Phi có những chủ trương khá tiến bộ như: quản trị phải quyền biến chứ không câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn được thích nghi thì thôi; Nhất quán giữa “hình” và “danh” (lời nói và việc làm phải thống nhất); Coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi; coi trọng thực tiễn.
Nếu như Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý, và do vậy chỉ có một số ít người có năng lực đặc biệt và cónhân cách đặc biệt mới có thể hiểu và thực hànhđược công việc quản trị thì Hàn Phi Tử chủ trương phải cụ thể hoá thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể học và thực thi được công việc quản trị.
1.4.2. Học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây
Douglas Mc Gregor là một nhà nghiên cứu đã xây dựng thuyết X Y.
W.Ouchi – một kiều dân Nhật ở Mỹ – giáo sư ở Đại học California đã nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản nhằm tiếp thu các tinh hoa quản trị Nhật bản và áp dụng tại Mỹ.
1.4.2.1. Lý thuyết X
Lý thuyết X nói về triết lý quản trị của các nhà quản trị theo trường phái X. Các nhà quản trị X quan niệm về nhân viên:
– Lười biếng là bản tính của con người bình thường – Họ chỉ muốn làm việc ít;
– Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo;
– Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình làtrung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức;
– Bản tính con người là chống lại sự đổi mới;
– Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Xuất phát từ giả thiết về bản tính con người, nhà quản trị X sẽ quản trị theo xu hướng quản lý chặt, phân chia nhỏ các công việc nhằm dễ dàng quản lý.
1.4.2.2. Lý thuyết Y
Lý thuyết Y nói về triết lý quản trị nhân lực của các nhà quản trị theo trường phái Y. Các nhà quản trị Y quan niệm về nhân viên:
– Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng bẩm sinh của con người;
– Điều khiển và đe doạ trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất để thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức;
– Khi con người bỏ sức ra để thực hiện một mục tiêu mà họ tham gia, họ mong muốn nhận được những điều mà việc hoàn thành mục tiêu ấy tạo ra, họ muốn có quyền tự chủ, quyền được tôn trọng, quyền tự mình thực hiện công việc. Sự thoả mãn những quyền đó sẽ thúc đẩy con người cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức;
– Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiệm và cầu an quá mức không phải là bản tính của con người mà là do kinh nghiệm trong quá khứ tạo ra. Trong những môi trường thích hợp, con người không những dám gánh vác trách nhiệm mà còn có thể chủ động gánh vác trách nhiệm;
– Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ chức, đại đa số thành viên của tổ chức có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo; chỉ có một số ít người không có những khả năng ấy;
Xuất phát từ nhận thức về con người như trên, nhà quản trị có quan niệm Y có xu hướng trao quyền tự chủ cao cho đội ngũ nhân viên dưới quyền.
1.3.2.3. Học thuyết Z
W. Ouchi đã đưa ra các giải pháp quản trị quan trọng như:
– Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
– Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình
– Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình
– Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vân mình của doanh nghiệp
– Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, tìm cách để nhân viên cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hoà hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Chương 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
2.1.1.1. Khái niệm
Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa.
· Hoạch định chiến lược nhân lực là quá trình thiết lập nên chiến lược nhân lực, đây là những định hướng dài hạn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Từ chiến lược sẽ được xây dựng ra các chính sách, các hoạt động quản trị nhân lực được tiến hành dựa trên các chính sách quản trị nhân lực).
· Hoạch định tác nghiệp là quá trình xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai và xây dựng các giải pháp giúp doanh nghiệp có được đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu đó.
Nhân lực ngày càng trở thành yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Mô thức VRIO (Value – Rareness – Non – Imitability -Oganization) thể hiện ý nghĩa đặc biệt của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
· Value (Giá trị) có nghĩa là nhân lực có khả năng thực hiện các quyết định và đổi mới để thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nói cách khác thì nhân lực giúp doanh nghiệp vượt qua các nguy cơ và tận dụng các cơ hội đến từ bên ngoài;
· Rareness (Sự hiếm có) là năng lực đặc thù của nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp được tạo ra từ những hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt từ đào tạo và phát triển nhân lực;
· Non – Imitability (Không thể bắt chước) nguồn nhân lực có giá trị chiến lược đặc biệt khi chúng không bị bắt chước bởi người khác khi cung ứng dịch vụ khách hàng. Nội dung khó bắt chướng là “văn hóa” của doanh nghiệp;
· Oganization (Tổ chức) hoạt động nhân lực trong doanh nghiệp có tính tổ chức để tận dụng được lợi thế cạnh tranh.
Hoạch định nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng để nguồn lực này bộc lộ những giá trị “cốt lõi” của tổ chức, doanh nghiệp.
2.1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là cơ sở, điều hòa các hoạt động quản trị nhân lực khác.
Hoạch định chiến lược nhân lực là cở sở để triển khai công tác quản trị nhân lực theo đúng định hướng từ đó mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp.
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực phù hợp đúng thời gian, đúng người, đúng chỗ. Nói cách khác thì hoạch định tác nghiệp giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực phù hợp, không thừa cũng không thiếu.
2.1.2. Nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực
Để tiến hành công tác hoạch định đạt kết quả tốt tạo ra chiến lược nguồn nhân lực hợp lý, số lượng lao động phù hợp… thì công tác hoạch định nhân lực của doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định. Các nguyên tắc cơ bản trong hoạchđịnh nhân lực của doanh nghiệp (trong học phần QTNLCB – TMU) bao gồm:
2.1.2.1. Nguyên tắc tập trung dân chủ
Dân chủ được hiểu là sự tiếp thu ý kiến đa chiều của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định. Tập trung là quyết định cuối cùng phải quy về một mối (ví dụ người đứng đầu doanh nghiệp, hội đồng quản trị bỏ phiếu thông qua…). Không có sự tập trung có thể dẫn đến dân chủ quá trớn, tranh luận không hồi kết… ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.
2.1.2.2. Nguyên tắc khoa học và thực tiễn
Trong quản trị, khoa học đưa ra định hướng thực hiện công việc, khoa học giúp đánh giá cơ hội và rủi ro trong các quyết định… tuy vậy quyết định quản trị thường xuyên cần có sự kết hợp giữa các kết quả tính toán khoa học và tư duy nhạy bén của nhà quản trị. Người ta nói là cần phải khoa học và thực tiễn trong quản trị – trong công tác hoạch định cũng vậy.
2.1.2.3. Nguyên tắc hài hòa lợi ích
Hài hòa lợi ích là việc chia sẻ lợi ích giữa các chủ thể quan trọng của doanh nghiệp như nhân viên, nhà quản trị, cổ đông, khách hàng. Quá trình hoạch khó đạt kết quả tốt nếu chỉ chú trọng vào lợi ích của một chủ thể nhất định, ví dụ như quá chú trọng tới lợi ích của doanh nghiệp có thể làm mất đi động lực làm việc của đội ngũ nhân lực, người lại khi quá chú trọng về lợi ích của người lao động có thể ảnh hưởng tới khả năng thu hút đầu tư do lợi ích của cổ đông không được đảm bảo.
2.1.2.4. Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm
Quá trình hoạch định của doanh nghiệp hướng tới sự phát triển toàn diện trên toàn doanh nghiệp, tuy vậy khi hoạch định cần phải chú trọng vào các nội dung trọng điểm mang có ảnh hưởng lớn tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu hoạch định quá dàn trải thì sẽ khó thành công do nguồn lực bị dàn trải.
2.1.2.5. Nguyên tắc liên tục và kế thừa
Để doanh nghiệp phát triển bền vững, công tác Hoạch định của doanh nghiệp thì các giải pháp cần mang tính kế thừa. Những thay đổi quá lớn và bất ngờ thường khó thành công.
2.2. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH
2.2.1. Hoạch định chiến lược nhân lực theo phương pháp SWOT
Xây dựng chiến lược nhân lực sử dụng phương pháp phân tích SWOT được tiến hành với các bước: Bước thứ nhất là phân tích môi trường nhằm đánh giá những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài, và những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp (môi trường bên trong); Bước thứ hai là lập ma trận SWOT và xác lập các phương án chiến lược nhân lực; Bước thứ ba là lựa chọn các phương án chiến lược.
Ứng dụng dưới đây giúp tiếp cận nhanh phân tích SWOT nhân lực! Ứng dụng được thiết kế để sử dụng ngay trên trang web.
2.2.1.1. Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường
A) Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Đây là quá trình đánh giá những cơ hội và thách thức đến từ môi trường bên ngoài. Trong xây dựng chiến lược nhân lực chủ yếu đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tời nguồn nhân lực doanh nghiệp cần sử dụng. Ví dụ nhân lực doanh nghiệp cần sử dụng đang dư thừa trên thị trường là cơ hội đối với doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài cần quan tâm tới các đặc điểm quan trọng như: Ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới chất lượng đội ngũ nhân lực trên thị trường lao động, Ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới cạnh tranh nhân lực trên thị trường lao động, Ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới quan điểm và cách thức làm việc của đội ngũ nhân lực trên thị trường lao động…
Dưới đây là một số yếu tố môi trường được phân tích trong phân tích xây dựng chiến lược nhân lực.
a) Yếu tố xu hướng phát triển ngành
Xu hướng phát triển ngành tác động tới nhu cầu nhân lực trên thị trường, ví dụ khi một ngành nghề phát triển mạnh có thể dẫn đến nâng cao mức độ cạnh tranh nhân lực giữa các doanh nghiệp.
b) Yếu tố đối thủ cạnh tranh và các thương hiệu mạnh
Đối thủ cạnh tranh mạnh với nhiều chính sách nhân lực ưu việt sẽ là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp.
Thương hiệu mạnh có khả năng đưa ra nhiều giải pháp quản trị nhân lực nhằm thu hút một lượng nhân lực lớn, các doanh nghiệp này có thể đóng vai trò người “kiến tạo luật chơi”.
c) Yếu tố công nghệ
Khi một công nghệ trở nên phổ biến trên thị trường thường kéo theo nhiều nhân sự có khả năng làm chủ công nghệ, do vậy doanh nghiệp dễ dàng có được nhân lực theo yêu cầu. Khi công nghệ mới xuất hiện thì trên thị trường lao động thường có ít nhân lực có thể làm chủ công nghệ đó.
d) Yếu tố luật pháp
Pháp luật và các quy định đóng vai trò định hướng đối với các hoạt động của doanh nghiệp. Khi pháp luật ổn định có thể không phân tích yếu tố này, khi pháp luật có thay đổi chúng ta cần nhìn nhận tác động của các thay đổi tới nhân lực trên thị trường.
e) Yếu tố kinh tế
Biến động kinh tế tác động tới nhu cầu khách hàng về chất lượng và số lượng sản phẩm, do vậy ảnh hưởng tới nhân lực của các doanh nghiệp – từ đó ảnh hưởng tới nhân lực trên thị trường lao động. Yếu tố kinh tế cũng tác động tới bản thân người lao động.
B) Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Theo Dr. Jac Fitz-enz (2013), các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng tới chiến lược nhân lực bao gồm: Tầm nhìn, Giá trị, Văn hoá, Lãnh đạo, Năng lực đội ngũ quản lý, Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, Mức độ gắn bó, Trang thiết bị, Thương hiệu nhân lực, Mức độ nghỉ việc, Năng lực người lao động, Năng lực tài chính, Khả năng thâm nhập thị trường mới, Chất lượng sản phẩm, năng lực sáng tạo, sản lượng, chất lượng dịch vụ.
Dưới đây là một số yếu tố môi trường bên trong thường được sử dụng trong phân tích SWOT.
a) Yếu tố năng lực đội ngũ của doanh nghiệp
Năng lực đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, sản lượng, khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp…
b) Yếu tố tài chính
Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số quan trọng như lợi nhuận, chi phí, tỷ số giữa lợi nhuận trên vốn đầu tư, tổng vốn đầu tư… Về cơ bản khi doanh nghiệp có chỉ số tài chính tốt sẽ có ưu thế trong đầu tư và tái đầu tư nhân lực.
c) Yếu tố văn hóa
Văn hóa thể hiện phương thức hành động của doanh nghiệp. Văn hóa có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu đối với từng yêu cầu cụ thể.
2.2.1.2. Bước 2: Xác lập các chiến lược nguồn nhân lực
SWOT thực hiện nhiệm vụ xác định các phương án chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và khắc chế những thách thức đến từ môi trường bên ngoài. Cơ sở của phân tích SWOT đưa ra những giải pháp chiến lược nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy các điểm mạnh cần thiết để đón nhận những cơ hội từ môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh cần thiết để chế ngự những thách thức đến từ môi trường bên ngoài, khắc phục những điểm yếu cần thiết để giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận những cơ hội đến từ môi trường bên ngoài, và khắc phục những điểm yếu cần thiết để giảm thiếu tối đa những tác động không mong muốn đến từ môi trường bên ngoài. Xác lập chiến lược theo mô hình SWOT bao gồm hai giai đoạn a và b dưới đây.
a) Lập ma trận SWOT
Lập ma trận SWOT là quá trình tạo bản đồ tư duy với các yếu tố môi trường ảnh hưởng mạnh tới doanh nghiệp đã được phân tích. Các yếu tố tác động được liệt kê tại bốn ô ngoài của ma trận (hình 3.2). Các yếu tố được liệt kê bao gồm các yếu tố điểm mạnh S các yếu tố điểm yếu W, các yếu tố cơ hội O và các yếu tố thách thức T.
b) Sau khi liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, doanh nghiệp xây dựng chiến lược S-O, W-O, S-T, W-T.
S – O: Các phương án chiến lược để doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh để tận dụng được các cơ hội.
W – O: Các phương án chiến lược để doanh nghiệp tận dụng cơ hội nhằm vượt qua điểm yếu.
S – T: Các phương án chiến lược để doanh nghiệptận dụng điểm mạnh nhằm né tránh nguy cơ, đe doạ.
W – T: Các phương án chiến lược để doanh nghiệp hạn chế điểm yếu và né tránh nguy cơ, đe doạ.
Để hiểu thêm về phân tech SWOT nhân lực, có thể tải App Android tại đây.
2.3.1. Khái niệm công việc và phân tích công việc
– Công việc: Công việc có thể hiểu là một vị trí việc làm tại doanh nghiệp. Công việc bao gồm tập hợp các nhiệm vụ mà người đảm nhận công việc đó phải hoàn thành. Công việc có thể thiết kế cho cá nhân một người lao động hoặc nhiều người lao động cùng đảm nhận một vị trí.
– Phân tích công việc: Phân tích công việc được hiểu là tiến trình thu thập thông tin về công việc để xác định các nhiệm vụ của từng công việc và các năng lực tối thiểu người lao động cần có để thực hiện công việc đó.
– Kết quả phân tích công việc được lưu trữ trong bản mô tả công việc (job description – viết tắt là MTCV). Bản mô tả công việc bao gồm hai nội dung quan trọng là mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, ngoài ra trong bản mô tả công việc còn chứa đựng các thông tin khác, thường là những thông tin giúp nhận diện công việc.
Mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ của công việc đó.
Tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực tối thiểu mà người thực hiện công việc cần đó để thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến kiến thức, kỹ năng và những năng lực cần thiết.
– Vai trò của phân tích công việc: mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đưa ra định hướng với nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực sử dụng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong việc xác định đối tượng tuyển dụng, trong tuyển dụng nhân lực thì mô tả công việc cũng là nội dung quan trọng trong thông báo tuyển dụng… Trong đánh giá thực hiện công việc, mô tả công việc là căn cứ quan trọng xác định các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc… Trong đào tạo, mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là những căn cứ xác định nội dung đào tạo…
2.3.2. Quy trình phân tích công việc
Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
Rà soát được hiểu là quá trình hoàn thiện nội dung công việc trước khi tiến hành phân tích. Bước này có thể hiểu là việc hoàn thiện kết quả thiết kế công việc (Job Design).
Bước 2: Lập danh sách các công việc cần phân tích
Đây là quá trình xác định các công việc (Job) của doanh nghiệp trước khi tiến hành phân tích.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin, bước ba là quá trình xác định người phân tích công việc (tiến hành thu thập thông tin, xử lý thông tin…) và người cung cấp thông tin. Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: Người thực hiện công việc, Quản lý trực tiếp, Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài…
Bước 4: Thu thập các thông tin về công việc
Đây là bước tiến hành xác định các thông tin về công việc cần thu thập. Quá trình tiến hành bao gồm thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin (như phương pháp bản hỏi, phương pháp phỏng vấn, phương pháp quan sát, phương pháp nhật ký công việc), tiến hành thu thập thông tin.
Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Sau khi kiểm tra lại thông tin thì bộ phận phụ trách công tác phân tích công việc sẽ tiến hành tổng hợp, đưa các thông tin thu thập được vào các biểu mẫu theo chuẩn của doanh nghiệp (bản mô tả công việc).
Bước 6: Hoàn chỉnh và xin phê duyệt
Sau khi bản MTCV được xây dựng, cần tiến hành xin ý kiến các cá nhân có liên quan sau đó hoàn chỉnh và xin phê duyệt trước khi MTCV được áp dụng trong thực tế.
Chương 3: TỔ CHỨC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Tổ chức quản trị nhân lực bao gồm hai nội dung: tổ chức bộ máy quản trị nhân lực và tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.
• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình cơ cấu tổ chức của bộ phận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
• Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, …
3.1. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
3.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực
Chức năng: Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức.
Nhiệm vụ:
– Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức/ doanh nghiệp;
– Tham gia trực tiếp xây dựng các chính sách quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp;
– Tham gia triển khai các hoạt động quản trị nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trả công…).
3.1.2. Các hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Thực tế có khá nhiều mô hình bộ máy quản trị nhân lực khác nhau, việc lựa chọn mô hình thường phụ thuộc vào quy mô và chiến lược của doanh nghiệp.
a. Cấu trúc giản đơn (cấu trúc trực tuyến)
+ Giám đốc (người đứng đầu doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực;
+ Giám đốc có thể giao một số nhân viên hỗ trợ trong quá trình triển khai các hoạt động quản trị nhân lực.
Đây là mô hình ở doanh nghiệp chưa có bộ phận quản trị nhân lực chính thức. Có nhiều ý kiến cho rằng mô hình này phù hợp với doanh nghiệp có số lao động dưới 100 người.
b. Cấu trúc theo chức năng quản trị nhân lực
+ Đặc điểm cơ bản của cấu trúc này là doanh nghiệp có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực bên cạnh các bộ phận chức năng khác. Bộ phận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò hỗ trợ doanh nghiệp (chủ yếu là hỗ trợ trực tiếp người đứng đầu doanh nghiệp) trong quá trình lập kế hoạch và triển khai các hoạt động quản trị nhân lực.
+ Với các doanh nghiệp nhỏ (nhiều người là dưới 500 người), bộ phận quản trị nhân lực thường là một phòng chức năng đứng đầu là trưởng phòng, với các doanh nghiệp lớn hơn thì thường có một bộ phận quản trị nhân lực với nhiều phòng ban với sự điều hành của giám đốc nhân sự (đôi khi còn được gọi với những tên khác như là phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự chẳng hạn).
+ Khi doanh nghiệp có một phòng nhân sự, người đứng đầu là trưởng phòng chịu trách nhiệm chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, các nhân viên trong phòng được giao việc chuyên sâu về một hoặc một số hoạt động quản trị nhân lực.
+ Khi doanh nghiệp có bộ phận nhân sự lớn hơn với người đứng đầu là giám đốc nhân sự, giám đốc nhân sự sẽ chịu trách nhiệm chung về công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từng phòng ban sẽ chịu trách nhiệm về một hoặc một số hoạt động quản trị nhân lực (trưởng phòng chịu trách nhiệm chính, nhân viên được giao việc cụ thể).
c. Cấu trúc hỗn hợp
+ Cấu trúc hỗn hợp là cấu trúc của doanh nghiệp lớn với nhiều doanh nghiệp thành viên (như tập đoàn, tổng công ty), mỗi doanh nghiệp thành viên đều có bộ phận quản trị nhân sự riêng.
+ Vấn đề ở đây là bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp thành viên phải có sự kết nối nhất định vì nằm trong cùng một tổng thể. Mức độ ảnh hưởng của bộ phận quản trị nhân lực công ty mẹ tới bộ phận quản trị nhân lực của công ty thành viên phụ thuộc vào phương thức quản lý của doanh nghiệp.
3.2.1. Tổ chức tuyển dụng nhân lực
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có thể được thực hiện theo quy trình với năm bước cơ bản dưới đây.
Bước 1 – Xác định nhu cầu tuyển dụng
Mục đích chủ yếu nhằm xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển, chỉ ra cụ thể đối tượng và số lượng (nối tiếp hoạch định).
Bước 2 – Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng viên có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp.
Bước tuyển mộ thực hiện hai nhiệm vụ quan trọng là truyền thông về hình ảnh doanh nghiệp và đăng thông báo tuyển dụng.
Trong đó, truyền thông nhằm gia tăng nhu cầu làm việc tại doanh nghiệp, thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Về xây dựng thông báo tuyển dụng, cần tiến hành ba bước: (i) thiết kế thông báo; (ii) xác định đích cần thông tin; (iii) triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
Bước 3 – Tuyển chọn nhân lực
- Thu nhận và xử lí hồ sơ: Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên. Phương thức thông thường là so sánh thông tin trong hồ sơ (CV) của ứng viên và tiêu chuẩn công việc của vị trí cần tuyển (xem lại phân tích công việc nếu chưa hiểu rõ về tiêu chuẩn công việc).
- Sơ tuyển và thi tuyển: Mục đích là để lựa chọn nhân lực phù hợp nhất trong số ứng viên vượt qua vòng loại hồ sơ. Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc từng loại công việc và chức danh cần tuyển dụng.
- Phỏng vấn: Phỏng vấn là quá trình giao tiếp giữa hội đồng tuyển dụng và ứng viên. Phỏng vấn giúp đánh giá được nhiều đặc điểm của ứng viên mà các phương pháp khác khó thực hiện.
- Đánh giá ứng viên: Sử dụng các kết quả thu được từ thi tuyển và phỏng vấn nhằm xác định được ứng viên phù hợp nhất. Trao đổi, đàm phán với ứng viên, kiểm tra lần cuối và ký hợp đồng với ứng viên phù hợp.
Bước 4 – Hội nhập nhân lực mới
Đào tạo nhân lực mới về văn hoá doanh nghiệp và công việc được gọi là hội nhập nhân lực mới (thực ra đây là nhiệm vụ của đào tạo, bước này mang tính kết nối với công tác đào tạo của doanh nghiệp).
Bước 5 – Đánh giá tuyển dụng
Đánh giá tuyển dụng là quá trình đánh giá thực hiện công việc đối với những người chịu trách nhiệm trong một đợt tuyển dụng. Thường kết quả tuyển dụng được đánh giá thông qua những kết quả đạt được và chi phí bỏ ra. Kết quả đạt được bao gồm tuyển được bao nhiêu nhân lực, nhân lực sau tuyển dụng có thực hiện tốt công việc hay không, chi phí tuyển dụng so với các đợt tuyển dụng trước và so với chi phí của doanh nghiệp khác thế nào… Đôi khi sau bước tuyển mộ doanh nghiệp cũng tiến hành đánh giá về kết quả và chi phí trước khi đánh giá kết quả của đợt tuyển dụng, khi đó doanh nghiệp có thể đánh giá số hồ sơ chất lượng mà doanh nghiệp có được sau một đợt tuyển mộ (thường là sau thời gian đăng thông báo tuyển dụng), đánh giá tỷ số về số hồ sơ thu được trên tổng số hồ sơ thu được trong một đợt tuyển dụng, đánh giá về chi phí bỏ ra để có được một ứng viên.
3.2.2. Tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí sử dụng nhân lực là gì? Đây là bước nối tiếp của hoạch định nhân lực (còn gọi là hoạch định tác nghiệp – xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp). Sau quá trình hoạch định, doanh nghiệp sẽ xác định được trạng thái nhân lực (thừa, thiếu, không thừa không thiếu), bố trí sử dụng nhân lực đưa ra giải pháp cụ thể cho các trường hợp trên (thừa làm gì, thiếu làm gì) trong ngắn hạn – trung hạn – dài hạn.
3.2.3. Tổ chức đào tạo nhân lực
Tổ chức đào tạo nhân lực gồm các bước dưới đây.
Bước 1 – Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định đối tượng cần đào tạo và phát triển thông qua so sánh yêu cầu công việc và đặc điểm nhân lực như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, các đặc tính cá nhân của người lao động. Bên cạnh việc xác định đối tượng cần đào tạo, doanh nghiệp thường tiến hành khảo sát nguyện vọng của người lao động nhằm đưa ra các giải pháp khuyến khích động viên và thậm chí là ép buộc người lao động hoàn thành các chương trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2 – Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Trong bước này, bộ phận đào tạo của doanh nghiệp xác định các kế hoạch chi tiết về đào tạo và phát triển nhân lực, mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực với từng đối tượng cụ thể, đối tượng được đào tạo và phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo và phát triển các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực ngân quỹ cho đào tạo và phát triển nhân lực…
Bước 3 – Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Trong bước này, doanh nghiệp tiến hành triển khai các chương trình đào tạo và phát triển cụ thể.
Bước 4 – Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực có thể thông qua kết quả học tập của học viên, tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo.
3.2.4. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc
Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp bao gồm các bước cơ bản dưới đây.
Bước 1 – Xác định mục tiêu đánh giá
Mục tiêu đánh giá được xây dựng nhằm xác định chương trình đánh giá thực hiện công việc được áp dụng như thế nào, và đưa ra yêu cầu đối với chương trình đánh giá thực hiện công việc.
Bước 2 – Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
Nhiệm vụ quan trọng thứ nhất là xác định Phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp khác nhau như nhật ký lưu trữ, MBO, thang đo đồ hoạ (thang điểm)… với mỗi phương pháp áp dụng, chúng ta xác định các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp… Nhiệm vụ quan trọng thứ hai là xác định chu kỳ đánh giá, chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian từ khi bắt đầu tiến hành đánh giá thực hiện công việc đến khi tiến hành tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Bước 3 – Triển khai thực hiện đánh giá thực hiện công việc
– Truyền thông đánh giá: Mục đích chính của truyền thông trong đánh giá thực hiện công việc là giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ chức năng nhiệm vụ, nội dung và yêu cầu của chương trình đánh giá thực hiện công việc.
– Đào tạo về đánh giá: Đào tạo trong đánh giá giúp người lao động (bao gồm cả người đánh giá và người được đánh giá) hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến hành đánh giá có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc.
– Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá nhân lực nhằm xác định các sai sót trong quá trình đánh giá thực hiện công việc và tiếp thu ý kiến của người lao động để hoàn thiện chương trình đánh giá ở chu kỳ tiếp theo. Có thể hiểu một cách đơn giản phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi hai chiều giữa người tiến hành đánh giá và người được đánh giá xoay quanh hai vấn đề là công tác triển khai đánh giá thực hiện công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thường được triển khai vào cuối mỗi chu kỳ đánh giá.
Bước 4 – Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Trước tiên, kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng để trả lương, trả thưởng… việc này giúp khuyến khích nhân lực làm việc chăm chỉ hơn và mang lại kết quả cao hơn.
Ví dụ, dựa trên mức độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho cán bộ quản lý như sau:
+ Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình – không tăng lương
+ Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình – tăng lương 5%
+ Mức độ hoàn thành trên mức trung bình – tăng lương 7%
+ Mức độ hoàn thành xuất sắc – tăng lương 10%
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau như đánh giá nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, trao quyền…
3.2.5. Tổ chức đãi ngộ nhân lực
Bước 1 – Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các bước cơ bản dưới đây.
Đây là bước xác định các nội dung đãi ngộ tài chính và phi tài chính, xác định chu kỳ đãi ngộ, xác định cơ cấu tiền lương, xác định quy chế trả lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác…
Bước 2 – Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Bước này đơn giản là quá trình triển khai thực hiện các nội dung đãi ngộ tài chính và phi tài chính đối với từng đối tượng cụ thể trong doanh nghiệp.
Bước 3 – Đánh giá kết quả đãi ngộ nhân lực
Sau khi triển khai đãi ngộ nhân lực, doanh nghiệp tiến hành đánh giá nhằm kiểm tra tính phù hợp của chương trình đãi ngộ nhân lực, phát hiện các sai sót (nếu có).
Chương 4: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Tạo động lực hướng đến các giải pháp nhắm gia tăng khao khát cống hiến của nhân lực đối với doanh nghiệp. Chương này đề cập tới các nguyên lý (người học tiếp cận thông qua các học thuyết) tạo động lực, nội dung (các hình thức) tạo động lực và quy trình (gợi ý) tạo động lực của nhân lực trong doanh nghiệp.
4.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
4.1.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
– Theo Maier và Lawler (1975): Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân.
– Theo Kreitler (1995): Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
4.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
– Đối với người lao động: Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ đựợc tăng lên.
– Đối với doanh nghiệp: Người lao động có động lực làm việc là điều kiện để doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, nâng cao lợi ích.
– Đối với xã hội: Tạo động lực làm việc tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp.
4.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu bậc thấp và bậc cao, phát triển theo trình tự bậc thang, gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội (bậc thấp); nhu cầu được tôn trọng, tự hoàn thiện (bậc cao).
- Nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu căn bản như : thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, nhà ở…Cơ thể con người cần những nhu cầu này để tồn tại.
- Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa về bệnh tật. Nhiều người thể hiện các nhu cầu an toàn của họ qua việc mong muốn có một việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp, được hưởng đầy đủ các chế độ khi về nghỉ hưu…
- Nhu cầu xă hội, bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì mối quan hệ với những người khác, được chấp nhận, được yêu thương, được là thành viên của tập thể…
- Nhu cầu được tôn trọng, là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin, sự tự trọng, nhu cầu thành đạt và sự công nhận của mọi người đối với sự thành đạt đó. Người đạt đến nhu cầu này thường tìm cơ hội để được thăng chức, có uy tín, địa vị… qua đó khẳng định giá trị và tài năng của mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện, là nhu cầu gắn liền với sự tự phát triển, sự tự phát huy những khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động. Người đạt tới nhu cầu này là người có thể làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối cả những người khác. Họ có những đức tính ưu việt như tinh thần tự giác cao, có khả năng độc lập trong việc giải quyết các vấn đề và đặc biệt có óc sáng tạo rất tốt.
Theo Maslow, tại một thời điểm thì nhu cầu của mỗi người sẽ ở một bậc nhất định, khi họ được thoả mãn nhu cầu bậc thấp thì sẽ xuất hiện các nhu cầu ở bậc kế tiếp.
ÁP DỤNG THÁP MASLOW TRONG ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC (sưu tầm)
Bậc 5 (Self-actualization): Người lao động được tham gia toàn diện trong công việc. Công việc trở thành niềm tự hào của người lao động trên mọi phương diện.
Bậc 4 (Esteem): Trao quyền tự chủ cao cho người lao động, công việc thể hiện sự thành đạt. Kết quả thực hiện công việc nhận được phản hồi chính xác về kết quả, được doanh nghiệp nhìn nhận về cống hiến.
Bậc 3 (Social needs): Tạo điều kiện để người lao động trao đổi cởi mở với đồng nghiệp tại nơi làm việc. Có các phương tiện hỗ trợ mở rộng quan hệ xã hội, có các phương tiện hỗ trợ hoạt động thể thao tại công sở.
Bậc 2 (Security needs): Có các chế độ y tế đối với người lao động (ví dụ: bảo hiểm y tế, trạm y tế tại công sở…). Điều kiện làm việc tốt (trên mức an toàn). Có lộ trình thăng tiến trong doanh nghiệp.
Bậc 1 (psychological needs): Lương đảm bảo cuộc sống. Điều kiện làm việc an toàn.
4.2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Theo Alderfer (1969), nhu cầu cá nhân của con người lại gồm 3 nhóm, đó là: Nhu cầu tồn tại, Nhu cầu quan hệ và Nhu cầu phát triển (Existence, Relatedness and Growth). Giữa chúng vẫn tồn tại mối quan hệ thứ bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, nếu Maslow cho rằng nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn thì Alderfer lại nhấn mạnh là cá nhân có thể chọn xuất phát điểm là nhu cầu bậc cao nhất (Nhu cầu phát triển) – nếu nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn không đạt được thì họ sẽ chuyển xuống bậc dưới. Học thuyết ERG còn cho rằng mỗi người đồng thời có thể có nhiều nhu cầu một lúc, trong khi theo học thuyết của Maslow thì tại một thời điểm, con người chỉ tập trung vào một nhu cầu nào đó. Học thuyết này khuyên các nhà quản trị phải có cách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biện chứng và không bất biến, phải xem mọi người lao động đều có khả năng học tập và phát triển để từ đó xác định các chính sách nhân lực sao cho mọi người đều có thể phát huy cao nhất động lực làm việc nhằm đạt kết quả mong muốn.
4.2.3. Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland
Theo Mc Clellant (1940), con người có ba loại nhu cầu căn bản: Thành đạt; Liên kết và Quyền lực. Nhu cầu thành đạt là sự khao khát của cá nhân để đạt được hay vượt qua những mục tiêu của cá nhân đã được xác định hay vươn tới các thành tựu và đạt được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống. Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với người khác. Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàn cảnh và làm thay đổi hoàn cảnh. Các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên. Những người làm việc căng thẳng lại nhấn mạnh hơn vào nhu cầu thành đạt, người thành đạt cao thường có khát vọng mạnh mẽ hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt vì sự thỏa mãn bên trong công việc hơn là phần thưởng mà họ nhận được. Người có thành tích cao thường có đầu óc thực tế, biết xác định các mục đích hợp lý có thể đạt được. Học thuyết này khuyên các nhà quản trị khi xây dựng chính sách nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn các nhu cầu khác, cần nhấn mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt và quyền lực của họ.
4.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Thuyết kỳ vọng của của Vroom xoay quanh các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động. Theo Vroom, động lực làm việc của người lao động phụ thuộc mức độ kỳ vọng của người lao động đối với những lợi ích họ đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ và mức độ cuốn hút của những lợi ích đó.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom được khái quát hoá thành công thức:
M = E.I.V
Trong đó:
- M là động lực làm việc, M cao thể hiện động lực làm việc cao.
- E là kỳ vọng về khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mong muốn được doanh nghiệp nhìn nhận. Giá trị E cao thể hiện người lao động càng tin tưởng vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ thì E càng cao.
- I là phương tiện, hay nói cách khác là niềm tin của người lao động là họ sẽ nhận được lợi ích từ phía doanh nghiệp khi hoàn thành nhiệm vụ. Giá trị của I tỷ lệ thuận với niềm tin của người lao động.
- V là giá trị của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Phần thưởng càng có ý nghĩa với người lao động thì giá trị của V càng cao.
*** trong tính toán, các giá trị M, E, I, V nằm trong khoảng từ 0 đến 1.
Nhìn vào công thức, chúng ta thấy rằng nhiệm vụ của nhà quản trị là phải nâng M thông qua việc nâng cao từng từng thành phần E, I, V.
Khi triển khai trong thực tế quản trị nhân lực tại doanh nghiệp, học thuyết Vroom được áp dụng như sau:
- Nâng cao E: Trước tiên, doanh nghiệp cần phải giao cho người lao động các nhiệm vụ phù hợp với năng lực. Theo “Goal setting”, giao việc phù hợp là giao cho người lao động các nhiệm vụ đảm bảo hai yếu cầu: có phần thử thách để tạo động lực phấn đấu vừa sức để họ nhìn được thành công. Bên cạnh việc giao nhiệm vụ phù hợp với người lao động thì doanh nghiệp cần chú ý đến công tác đánh giá thực hiện công việc, người lao động có động lực cao khi họ tin rằng doanh nghiệp thực sự “thấy” những gì họ làm.
- Nâng cao I: thì doanh nghiệp cần có sự gắn kết công tác trả công lao động và đánh giá thực hiện công việc.
- Nâng cao V: doanh nghiệp cần phải đưa ra những lợi ích có sức thuyết phục. Nói một cách đơn giản, phần thưởng cần có giá trị nhất định và phải phù hợp với nguyện vọng của từng cá nhân.
4.2.5. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
| Các nhân tố dẫn đến bất mãn với công việc | Các nhân tố dẫn đến hài lòng với công việc |
| Chính sách doanh nghiệp và chính sách quản lý | Nội dung công việc |
| Đội ngũ quản lý | Thành đạt |
| Lương | Được nhìn nhận |
| Mối quan hệ với đồng nghiệp | Được trao quyền |
| Điều kiện việc làm | Phát triển bản thân |
Theo học thuyết Hai nhóm yếu tố (Song tố) của Frederick Herzberg (1959), có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho người lao động, đó là “Môi trường” và “Động lực”. “Môi trường” gồm các yếu tố như điều kiện làm việc, vệ sinh, các quan hệ con người, các chính sách nhân sự và phong cách quản lý, tiền lương và phúc lợi, hướng dẫn công việc…. “Động lực” bao gồm các yếu tố như sự thành đạt trong công việc, sự công nhận thành tích, có cơ hội thăng tiến, công việc có ý nghĩa, phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc rõ ràng…. Nhóm “Môi trường” có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc nhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn. Nhóm “Động lực” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm đến một trong hai nhóm yếu tố trên thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. Theo Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo ra môi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của họ.
4.2.6. Một số học thuyết tạo động lực làm việc khác
– Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner cho rằng có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ. Các hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng (làm lơ) hoặc bị phạt có xu hướng giảm dần, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không mong muốn nhưng có thể gây ra những phản kháng từ phía người lao động, cần phải gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng để giảm thiểu những biến cố này.
– Học thuyết Công bằng của Stacy Adams
Stacy Adams đưa ra quan niệm: con người muốn được đối xử công bằng. Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (như tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến …) tương xứng với những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm…) mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức đáng được hưởng thì thường làm giảm động lực làm việc của người lao động. Ngược lại, nếu thấy được trả mức tương xứng thì sẽ cố gắng làm việc tốt hơn.
Học thuyết công bằng của Stacy Adams chỉ ra rằng cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua việc loại bỏ những bất bình đẳng trong các đãi ngộ tài chính và phi tài chính, loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo…
Khi áp dụng trong công tác trả công lao động, sự công bằng được chia thành công bằng bên trong và công bằng bên ngoài. Công bằng bên trong là công bằng giữa những người lao động bên trong tổ chức, hay nói cách khác là trong một doanh nghiệp thì người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi những người cống hiến nhiều hơn sẽ nhận được lợi ích sẽ cao hơn. Chơi Game dưới đây để hiểu rõ hơn về công bằng bên trong.
Công bằng bên ngoài là ông bằng giữa nhân lực ở các doanh nghiệp khác nhau, hay nói cách khác là người lao động sẽ so sánh những đóng góp và lợi ích của họ với những người lao động ở doanh nghiệp khác; Người lao động sẽ thấy được đối xử công bằng khi mức thù lao họ nhận được ngang bằng với những những lao động tương tự ở doanh nghiệp khác. Chơi Game dưới đây để hiểu rõ hơn về công bằng bên ngoài.
4.3. CÁC HÌNH THỨC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Trong quản trị nhân lực hiện đại, tạo động lực cho người lao động cân nhắc tới toàn bộ những lợi ích mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp.
4.4. QUY TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
4.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Mỗi người lao động có những nhu cầu khác nhau, chúng ta đã tiếp cận thông qua các học thuyết như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland… ở trên. Việc xác định nhu cầu của từng đối tượng hoặc từng nhóm đối tượng nhân lực và xây dựng hình thức tạo động lực phù hợp sẽ giúp nâng cao động lực làm việc của đối tượng hoặc nhóm đối tượng đó.
4.4.2. Phân loại nhu cầu của người lao động (xác định thứ tự ưu tiên)
Sau khi nắm bắt nhu cầu của người lao động, nhà quản trị cần phân loại nhu cầu, xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên để xây dựng các giải pháp tạo động lực phù hợp và khả thi cho các đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp.
4.4.3. Thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động
Việc lập chương trình tạo động lực cho người lao động có thể thực hiện theo đối tượng nhân lực hoặc cá nhân.
Ví dụ:
- Dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow có thể thấy nhân lực có nhu cầu bậc thấp có thể quan tâm nhiều tới làm thêm giờ để gia tăng thu nhập, trong khi đó nhân lực thuộc nhóm nhu cầu bậc cao quan tâm nhiều hơn tới việc dành thời gian cho gia đình và bạn bè. Dựa trên nhu cầu của từng đối tượng để xây dựng chế độ làm việc phù hợp sẽ giúp gia tăng động lực làm việc.
- Dựa trên thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland có thể đưa ra giải pháp thăng tiến và động việc với từng người lao động cụ thể.
4.4.4. Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động
Triển khai chương trình tạo động lực là quá trình thực hiện các nội dung tạo động lực đã xác định.
4.4.5. Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động
Đánh giá nội dung và kết quả tạo đạt được khi áp dụng chương trình tạo động lực.
Đánh giá nội dung: Chương trình tạo động lực có thể đánh giá thông qua mức độ phù hợp của các nội dung.
Đánh giá Kết quả: Chương trình tạo động lực có thể đánh giá thông qua kết quả thu được như năng suất lao động, sự hài lòng của NLĐ đối với công việc, tỉ lệ nghỉ việc, vắng mặt…
Bàn luận về đãi ngộ toàn diện
Trong quản trị nhân lực cổ điển, doanh nghiệp thường chỉ quan tâm tới những khoản tiền mặt trả người lao động. Mặc dù động cơ chính của phần lớn người lao động khi tiếp nhận công việc là kiếm nhiều tiền nhằm đảm bảo cuộc sống tốt đẹp, họ còn có rất nhiều mong muốn khác.
Để hiểu rõ vấn đề trên, bạn hãy so sánh hai công việc: công việc thứ nhất có mức lương 20 triệu, nhưng phòng làm việc không có điều hoà, công việc không rõ ràng, hầu như không có cơ hội thăng tiến; công việc thứ hai mức lương 19,75 triệu nhưng có bàn làm việc riêng, có điều hoà, có người dọn phòng, công việc có yêu cầu rõ ràng và có cơ hội thăng tiến. Nếu bạn được chọn một trong hai công việc trên bạn sẽ chọn công việc nào? Trên thực tế có rất nhiều người lao động chọn doanh nghiệp thứ hai. Doanh nghiệp thứ hai đã khéo léo trong sử dụng chi phí, chỉ cần một phòng làm việc có 10 người, trong 3 năm doanh nghiệp thứ hai đã có số tiền là 90 triệu Đồng để xây dựng môi trường làm việc.
Trong quản trị nhân lực hiện đại, đãi ngộ nhân lực được hiểu là toàn bộ những lợi ích mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp. Các nội dung cơ bản của điều kiện việc làm theo quan niệm của quản trị nhân lực hiện đại được khái quát trong sơ đồ dưới đây.
Đến đây chắc bạn đồng ý rằng đãi ngộ toàn diện hết sức quan trọng. Để công tác đãi ngộ toàn diện được triển khai dễ dàng tại doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo quy trình dưới đây.
1. Kiện toàn văn hoá
Văn hóa trong một doanh nghiệp được hiểu đơn giản là những hành vi được chấp nhận rộng rãi trong doanh nghiệp đó.
Văn hoá đóng vai trò hết sức quan trong trong thu hút nhân lực. Theo cách hiểu đơn giản, văn hoá chính là tập hợp các hình vi nơi công sở do vậy khi xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp sẽ tạo sức hút rất lớn đối với người lao động có cùng quan niệm và gắn kết họ với doanh nghiệp.
Khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp chúng ta lưu ý hai vấn đề quan trọng là:
- Xây dựng phong cách quản trị nhất quán.
- Xây dựng phương thức giao tiếp nội bộ và các quy chuẩn trong giao tiếp.
2. Thiết kế điều kiện vật lý
Điều Kiện vật lý được hiểu là các điều kiện về nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, bụi, chất độc hại, … tại nơi làm việc. Điều kiện vật lý có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ, tinh thần, khả năng làm việc … của người lao động.
Khi thiết kế điều kiện vật lý nơi làm việc, chúng ta cần thực hiện các nhiệm vụ quan trọng sau:
- Đánh giá điều kiện thực tế tại doanh nghiệp và so sánh với các quy định của pháp luật, chính phủ, ngành … Nếu các điều kiện làm việc chưa đáp ứng các tiêu chuẩn trên thì doanh nghiệp phải ngay lập tức khắc phục. Chúng ta cần lưu ý là bên cạnh các quy định pháp luật thì trong nhiều trường hợp doanh nghiệp còn phải tuân theo các quy định khác, ví dụ như các doanh nghiệp may xuất khẩu sang thị trường EU và Mỹ phải đảm bảo rất nhiều quy định về môi trường làm việc của người lao động.
- Sau khi đảm bảo điều kiện vật lý đáp ứng các yêu cầu cơ bản, việc tiếp theo cần làm là tối ưu hoá điều kiện việc làm theo khả năng cũng như quan điểm của doanh nghiệp. Có thể nói rằng điều kiện vật lý càng tốt thì sự hài lòng của người lao động càng cao, tuy vậy cao quá sẽ ảnh hưởng tới lợi ích của doanh nghiệp.
3. Thiết kế công việc
Một trong những chế độ đãi ngộ mà người lao động hết sức quan tâm đó chính là nội dung công việc và những cơ hội mà họ có thể nhận được. Một công việc được người lao động đánh giá cao thường là công việc phù hợp năng lực, nguyện vọng của người lao động và mở ra các cơ hội thăng tiến.
Để có thể thiết kế công việc tốt thì các doanh nghiệp có thể thực hiện ba bước: Khảo sát công việc ở các doanh nghiệp khác, vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp có được cái nhìn thực tế về nội dung công việc; Sau khi có được những kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác, bước tiếp theo là xây dựng mô tả công việc phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp ( các điều kiện như chiến lược, công nghệ, nguyện vọng của người lao động…); Khi đã có bản mô tả công việc, doanh nghiệp dưa vào áp dụng và tiếp tục điều chỉnh (các phương án điều chỉnh thường sử dụng là thêm, bớt nhiệm vụ, điều chuyển nhân lực).
4. Xây dựng phương án đãi ngộ tài chính
Xây dựng phương án đãi ngộ tài chính là việc xác định phương án trả lương, trợ cấp, phụ cấp … cho các đối tượng lao động của doanh nghiệp. Quyh trình xây dựng phương án đãi ngộ tài chính được trình bày dưới đây.
Bước 4.1:
Trong xây dựng giải pháp đãi ngộ nhân lực tài chính thì việc đầu tiên doanh nghiệp cần đảm bảo đó là công bằng. Job Evaluation (Đánh giá công việc) là công cụ phổ biến được sử dụng nhằm tạo dựng công bằng trong trả công lao động.
Đánh giá công việc có bản chất là đánh giá mức độ cống hiến của từng cá nhân (hoặc công việc). Thông qua đánh giá công việc, doanh nghiệp dễ dàng xây dựng chế độ đãi ngộ gắn với mức độ đóng cống hiến của người lao động. “Job Evaluation”.
Trong quá trình triển khai tại doanh nghiệp, “Job Evaluation” là quá trình chấm điểm giá trị công việc, hiểu đơn giản thì công việc nào yêu cầu ASK cao sẽ có giá trị cao, nhận được lương cao.
Bước 4.2:
Khảo sát thị trường. Bên cạnh mức độ cống hiến của người lao động đối với doanh nghiệp, để có mức thù lao hợp lý thì còn cần một căn cứ rất quan trọng đó là mức trả công được xác lập trên thị trường lao động. Trong quản trị nhân lực, rất khó có thể xây dựng phương án đãi ngộ phù hợp nếu không dựa trên sự tham khảo mặt bằng chung trên thị trường.
Bước 4.3:
Xây dựng phương án đãi ngộ được tiến hành thông qua các bước cơ bản sau:
Dựa trên kết quả khảo sát về chế độ đãi thị trường và kết quả đánh giá công việc, doanh nghiệp phác thảo phương án đãi ngộ trên toàn doanh nghiệp. Nguyên tắc phác thảo là dựa trên mức đãi ngộ bình quân trên thị trường.
Sau khi có phác thảo về phương án đãi ngộ, doanh nghiệp tính dự kiến tổng chi phí đãi ngộ trên toàn doanh nghiệp. Thông thường, nếu dự kiến tổng chi phí trả công chiếm tỷ lệ thấp so với lợi nhuận của doanh nghiệp thì có thể cân nhắc tới phương án đãi ngộ cạnh tranh.
Bước tiếp theo là cụ thể hoá phương án đãi ngộ dựa trên chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các chiến lược như thu hút lao động giỏi, tiến kiệm chi phí… sẽ dẫn đến các lựa chọn khác nhau về phương án đãi ngộ. Ví dụ khi doanh nghiệp cần thu hút lao động giỏi thì sẽ cân nhắc phương án trả cao hơn thị trường. Dựa vào khả năng chi trả và chiến lược nguồn nhân lực, doanh nghiệp có ba phương án đãi ngộ chính là đãi ngộ cao hơn, ngang bằng, hoặc thấp hơn so với thị trường.
Sau khi có phương án đãi ngộ chung, doanh nghiệp cụ thể hoá phương án đãi ngộ đối với cá nhân (hoặc vị trí) dựa trên mức độ khan hiếm của lao động trên thị trường. Thông thường, doanh nghiệp cần ưu tiên đãi ngộ cao đối với các vị trí lao động khan hiếm có tính cạnh tranh cao trên thị trường và các vị trí lao động chủ chốt khó thay thế. Với những vị trí mà lao động đang khan hiếm và có sự cạnh tranh cao thì dù “Job Evaluation” có điểm thấp doanh nghiệp vẫn phải cân nhắc đãi ngộ cạnh tranh.
Nhiệm vụ tiếp theo là điều chỉnh để phương án đãi ngộ phù hợp văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá liên quan đến quan điểm của số đông người lao động trong doanh nghiệp, do vậy khi cân nhắc các phương án đãi ngộ doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ càng.
Bước cuối cùng là kiểm tra sự phù hợp với các quy định của pháp luật, nhà nước, các cam kết (nếu có)… Theo đó, doanh nghiệp cần phải kiểm tra và điều chỉnh để đảm bảo các chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp luôn tuân thủ các quy định của pháp luật, của nhà nước, và các quy định khác.
Bước 4.4:
Đánh giá, điều chỉnh. Sau khi vận hành, doanh nghiệp luôn phải tiến hành đánh giá, điều chỉnh để tối ưu hoá các nội dung, loại bỏ các phương án lỗi thời, loại bỏ các phương án không còn phù hợp.
Đánh giá thứ nhất là đánh giá để phát hiện các sai sót phát sinh khi vận hành. Sau khi xây dựng phương án đãi ngộ, doanh nghiệp thường vận hành thử tại một số bộ phận và đánh giá, điều chỉnh trước khi áp dụng trên toàn doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá thường xoay quanh việc xác định xem các nội dung đãi ngộ đã công bằng chưa, đã hợp lý chưa, có phù hợp với đối tượng lao động không.
Đánh giá thứ hai là đánh giá tính phù hợp của các phương án đãi ngộ trước những thay đổi của môi trường. Khi phương án đãi ngộ không còn thích hợp thì doanh nghiệp cần có những điều chỉnh, ví dụ như khi một số vị trí bỗng trở nên khan hiếm thì doanh nghiệp cần nhanh chóng điều nâng cao đãi ngộ tài chính với các vị trí này để không mất người, khi lạm phát tăng thì doanh nghiệp cần cân nhắc điều chỉnh đơn giá tiền lương…
5. Xây dựng các hoạt động văn thể
Các hoạt động văn thể của doanh nghiệp như hoat động đoàn thể, các cuộc thi, ngày hội truyền thống… đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì văn hoá, động viện tinh thần người lao động, giải toả stress… Dựa trên khả năng tài chính, nguyện vọng của người lao động… doanh nghiệp xây dựng các phương án hoạt động văn thế trong từng giai đoạn
Bố trí lao động phù hợp: Một trong các đãi ngộ khác mà người lao động mong muốn có được đó là được công việc phù hợp năng lực, nguyện vọng, sở trường và làm việc trong trường văn hoá phù hợp. Về nội dung này, chúng ta đã tìm hiểu sâu trong phần “Tuyển dụng nhân lực” và “Bố trí sử dụng nhân lực”.
5. Đánh giá, điều chỉnh
Bên cạnh việc đánh giá và điều chỉnh đối với đãi ngộ tài chính đã được trình bày ở trên, các nội dung đãi khác như văn hoá doanh nghiệp, các hoạt động đoàn thể, nội dung công việc, lộ trình công danh cũng cần có sự đánh giá thường xuyên để đảm bảo tính phù hợp. Việc đánh giá chủ yếu thông qua phản hồi của người lao động.
Chương 5: KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
5.1. KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
5.1.1. Khái niệm kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực là việc đánh giá kết quả thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực và tiến hành điều chỉnh khi có sai sót xảy ra.
5.1.2. Vai trò của kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực
Kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực là rất cần thiết bởi vì kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho kết quả quản trị nhân lực phù hợp với các yêu cầu đặt ra, nhanh chóng phát hiện những sai sót và điều chỉnh nhằm giảm thiểu thiệt hại cho doanh nghiệp.
5.1.3. Các loại kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực
5.1.3.1. Phân loại căn cứ vào thời điểm
Trên thực tế chúng ta chỉ có thể đánh giá kết quả một hoạt động khi nó đã xảy ra, tuy vậy một hoạt động quản trị nhân lực thường gắn kết với các hoạt động khác (ví dụ tuyển mộ gắn kết với tuyển chọn) và một hoạt động quản trị nhân lực cũng có thể phân tách thành các hoạt động nhỏ hơn (ví dụ tuyển dụng có thể phân tích thành tuyển mộ và tuyển chọn). Với cách suy nghĩ này, hoạt động kiểm soát nhân lực được phân thành kiểm soát trước – trong và sau.
– Kiểm soát trước khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: Kiểm soát các hoạt động có liên quan tới công tác chuẩn bị trước khi tiến hành một nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ, kiểm soát về công tác xác định nhu cầu trước khi tiến hành tuyển dụng nhân lực.
– Kiểm soát trong khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: Chia hoạt động quản trị nhân lực thành các hoạt động nhỏ, kiểm soát các kết quả trung gian. Ví dụ trong tuyển dụng nhân lực, sau khi tuyển mộ cần kiểm soát xem số hồ sơ nộp có đáp ứng yêu cầu hay không trước khi tiến hành tuyển chọn.
– Kiểm soát sau khi thực hiện hoạt động quản trị nhân lực: Kiểm soát kết quả cuối cùng của một hoạt động quản trị nhân lực. Ví dụ: Sau tuyển dụng có tuyển đủ người không, nhân lực sau khi tuyển dụng có làm tốt công việc không.
5.1.3.2. Phân loại dựa vào nội dung hoạt động quản trị nhân lực
Theo quan điểm chương trình, có bao nhiêu hoạt động quản trị nhân lực sẽ có từng đó loại kiểm soát. Do vậy có thể kể đến các hoạt động kiểm soát như:
Kiểm soát hoạt động hoạch định nhân lực
Kiểm soát hoạt động phân tích công việc
Kiểm soát hoạt động tuyển dụng nhân lực
Kiểm soát hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Kiểm soát hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Kiểm soát hoạt động đánh giá nhân lực
Kiểm soát hoạt động trả công lao động
5.2. QUY TRÌNH KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Quy trình kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực có thể tiến hành qua các bước dưới đây.
Bước 1 – Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá trong kiểm soát bản chất là tiểu chuẩn đánh giá kết quả đạt được của các hoạt động quản trị nhân lực.
Ví dụ:
Đánh giá kiểm soát tuyển mộ:
– Số hồ sơ ứng tuyển phù hợp trong một đợt tuyển dụng.
– Số hồ sơ phù hợp/ Tổng số hồ sơ tuyển dụng
Đánh giá kiểm soát tuyển dụng:
– Số ứng viên phù hợp
– Số ứng viên phù hợp/ Nhu cầu tuyển dụng
Đánh giá kiểm soát đào tạo:
– Chi phí đào tạo
– Năng suất lao động sau khi đào tạo/năng suất lao động trước khi đào tạo
Bước 2 – Đo lường kết quả hoạt động quản trị nhân lực
Sau khi tiến mỗi hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp tiến hành đánh giá kết quả đạt được và so với yêu cầu đề ra trong tiểu chuẩn đánh giá.
Bước 3 – Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực
Khi những sai lầm xảy ra đủ lớn, doanh nghiệp sẽ tiến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh mục tiêu: mục tiêu không phủ hợp có thể dẫn đến sai lầm, khi đó cần điều chỉnh mục tiêu.
Điều chỉnh chương trình hành động: Phương án hành động sai lầm có thể dẫn đến thất bại, khi đó cần điều chỉnh phương án.