QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (Human resources) đề cập đến những người lao động làm việc cho một tổ chức/doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management) là những hoạt động quản lý nguồn nhân lực (còn gọi là nguồn vốn nhân lực) trong doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực không chỉ đề cập tới những hoạt động thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực chất lượng cao mà còn đề cập tới việc lựa chọn và đề bạt những người lao động phù hợp với yêu cầu chiến lược và văn hóa của doanh nghiệp.

HRM: Tập hợp những kế hoạch và hành động của tổ chức nhằm xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và đáp ứng kỳ vọng của người lao động.

Quản lý nguồn nhân lực vì thế tập trung thực hiện các vấn đề: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực.

Chuyện AMEO

Ameo là một câu chuyện xuyên suốt về quản trị nhân lực. Thông qua câu chuyện, người đọc có thể hình dung các công việc chính của quản trị nguồn nhân lực trong mối liên hệ với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ameo Hoạch định nguồn nhân lực

Ameo nhớ lại thời mới tốt nghiệp ngành quản trị nhân lực, ngày đó ngành này còn mới nên ra trường rất khó xin việc. Công ty nước ngoài thì Ameo chưa đủ trình ngoại ngữ mà công ty Việt Nam thường đang xây dựng phòng nhân sự nên thường đòi hỏi người có kinh nghiệm.Tìm mãi Ameo được chủ một quán cafe tuyển làm quản lý kiêm trợ lý nhân sự. Làm ở quán cafe dù không phải nguyện vọng của Ameo nhưng đây là cơ hội để cậu áp dụng kiến thức của mình cũng như làm dầy kinh nghiệm theo lộ trình công danh đã định. 

Quán nơi Ameo làm có mặt bằng 150 m2 nằm trong khuôn viên một trường đại học. Khi Ameo nhận việc cũng là khi chủ quán mới ký được hợp đồng mở quán tại một trường đại học. Do là trợ lý nhân sự nên Ameo được yêu cầu tính số nhân viên cần tuyển. Xác định nhu cầu nhân lực là bài tập Ameo được làm rất nhiều khi còn làm trong trường đại học nên cu cậu rất tự tin là sẽ làm tốt công việc, Ameo xin phép sếp ba ngày để hoàn thành nhiệm vụ.

Sau khi được sếp đồng ý, Ameo bắt đầu bằng việc đến các trường có quán cafe để tìm hiểu. Trước tiên Ameo quan sát công việc của nhân viên và thấy mọi nhân viên đều thực hiên toàn bộ các công việc của quán như pha chế đồ uống, làm đồ ăn, dọn dẹp, rửa bát, thu tiền… Về vấn đề này, sau khi quan sát Ameo ghi chú như sau: mỗi nhân viên đều đảm nhận toàn bộ công việc của quán, quy trình có nhiều điểm chưa hợp lý. Ameo cũng mô tả lại quá trình thực hiện công việc của quán.

Tiếp theo, Ameo tìm hiểu về khách hàng. Ngồi quan sát các quán cafe tương tự trong hai ngày Ameo nhận ra là khách hàng đa số là giảng viên và sinh viên của trường, họ thường ghé vào lúc đầu giờ và trong giờ nghỉ giải lao, đa số đều chỉ có khoảng thời gian từ 10 đến 15 phút để dùng đồ uống. Ameo cũng nhận ra là khách hàng sẽ chuyển sang quán khác hoặc không mua nữa khi quá đông. Ameo nhẩm tính số khách hàng và thấy là đầu giờ và giờ nghỉ có khoảng 30 khách hàng. Về vấn đề này, sau khi quan sát Ameo ghi chú như sau: 50 phút có một lượt 30 khách hàng, họ chỉ có thể dành 10 đến 15 phút để ăn hoặc uống, thời gian tối ưu để bán hàng là 15 phút đầu giờ và 10 phút giờ nghỉ.

Cuối cùng, Ameo quan sát về hoạt động của quán, Ameo thấy là khi có khách hàng vào thì nhân viên sẽ nhận yêu cầu, sau đó vào chuẩn bị đồ ăn uống, tiếp theo là mang ra cho khách và nhận tiền. Trong quá trình phục vụ, nếu thấy khách hàng dùng xong thì nhân viên sẽ nhanh chóng thu dọn và lau bàn. Về vấn đề này, sau khi quan sát Ameo ghi chú như sau: cách thức làm việc chưa khoa học làm tăng thời gian chờ đợi của khách và mô tả lại quá trình thực hiện công việc của quán. Cũng về hoạt động của quán, khi quan sát về thời gian thực hiện công việc Ameo thấy là nhân viên thường dành từ 1 đến 2 phút để nhận yêu cầu từ khách, mất 30 giây đến hai phút để thực hiện một yêu cầu về đồ ăn hoặc uống nhưng đôi khi chần chừ nên lâu hơn, mất từ 1 đến hai phút để nhận tiền của khách. Về vấn đề này, sau khi quan sát Ameo ghi chú như sau: cần tối ưu hóa quy trình để giảm thời gian phục vụ và mô tả lại quá trình thực hiện công việc của quán.Sau khi có được các dữ liệu cần thiết, 

Ameo tính toán và viết báo cáo gồm quy trình và yêu cầu nhân lực với nội dung chính dưới đây. – Về quy trình: Học tập cửa hàng đồ ăn nhanh, khách hàng yêu cầu tại quầy, nhân viên nhận tiền và giao đồ cho khách tại quầy. Do khách hàng thường sử dụng hết thời gian nghỉ giữa giờ tại quán để ăn hoặc uống, cần thực hiện công việc dọn dẹp khi đã vào tiết và vắng khách. Đồ ăn và uống cần sơ chế sẵn và để chỗ hợp lý để giảm thời gian phục vụ xuống còn tối đa 1 phút trên một món đồ ăn hoặc uống.- Về nhân lực: Mất khoảng 3 phút để phục vụ một khách hàng đơn lẻ, nếu khách đi theo nhóm thì thời gian phục vụ sẽ giảm 30%. Để phục vụ 30 khách hàng với mỗi khách hàng 3 phút thì cần 90 phút thực hiện công việc, để phục vụ được số khách hàng trong 10 phút thì cần 9 nhân viên. Do sinh viên thường đi theo nhóm, thời gian phục vụ giảm 30% nên cần 6 nhân viên là đủ. Về công việc khác của quán, sau mỗi đợt bán hàng còn khoảng 40 phút, đủ để làm việc và nghỉ ngơi. Đây là phương án của Ameo, còn nhiều điều sẽ xảy ra với cậu trong những ngày tới.

Ameo trả lương

Sau khi ra quán cafe bàn chuyện kế hoạch nhân sự, sếp quay sang hỏi Ameo về tiền lương sẽ trả cho đội nhân viên làm bán thời gian.Ameo: 19 nghìn một giờSếp: Có căn cứ gì không?Ameo: Lương sinh viên làm thêm trên thị trường hiện khoảng 12 đến 22 nghìn một giờ. Bình quân là 17 nghìn một giờ. Sinh viên giờ có nhu cầu đi làm thêm rất nhiều nên nguồn cung không thiếu, quán mình ở trong trường nên nhiều sinh viên sẽ thích làm do không phải đi xa mà điều kiện làm cũng tốt. Mình muốn tuyển sinh viên nhiệt tình năng động nên em quyết định trả cao hơn mức bình quân 10% nên là 19 nghìn một giờ.Sếp: Good, mà “trả cao hơn mức bình quân 10%” gọi là chiến lược trả công đúng không?Ameo: Vâng đúng!Sếp: Ok, nhất trí với phương án của cậu.

Ameo đánh giá công việc (Job Evaluation)

Sau khi làm trợ lý ở quán cafe được một thời gian, Ameo chuyển sang làm trưởng phòng nhân sự cho một công ty nhỏ. Trong doanh nghiệp hiện tại của Ameo, có đội ngũ nhân lực như sau:

Chức danh	Số lượng
Giám đốc	1
Phó giám đốc	2
Trưởng phòng kinh doanh	1
Nhân viên kinh doanh	3
Trưởng phòng kế toán	1
Kế toán viên	1
Nhân viên lễ tân	1
Nhân viên tạp vụ	1

Công việc đầu tiên Ameo thực hiện tại công ty mới là đánh giá công việc (Job Evaluation). Quá trình đánh giá công việc được mô tả dưới đây. 

Để đánh giá giá trị công việc đối với từng nhân lực trong doanh nghiệp, do là doanh nghiệp nhỏ Ameo lựa chọn ba tiêu chí để đánh giá bao gồm yêu cầu về trình độ thực hiện công việc, yêu cầu về mức độ phức tạp của công việc, và yêu cầu kinh nghiệm cần có khi thực hiện công việc. Ameo sử dụng thang điểm 1200 nhằm đánh giá, thang điểm được phân bổ đồng đều mỗi tiêu chí 400 điểm, theo đó với mỗi tiêu chí sẽ được đánh giá thấp nhất 0 điểm và cao nhất 400 điểm.

Sau khi xác định tiêu chí, Ameo tiến hành phân bổ điểm đối với từng tiêu chí. quá trình phân bổ tiêu chí được trình bày dưới đây.

Đối với tiêu chí yếu cầu về trình độ thực hiện công việc, trước tiên Ameo xác định trình độ hiện có của đội ngũ nhân lực hiện tại của doanh nghiệp như sau:

Chức danh	Trình độ hiện tại
Giám đốc	Thạc sĩ
Phó giám đốc	Cử nhân
Trưởng phòng kinh doanh	Thạc sĩ
Nhân viên kinh doanh	Cử nhân
Trưởng phòng kế toán	Cử nhân
Kế toán viên	Cao đẳng
Nhân viên lễ tân	Cao đẳng
Nhân viên tạp vụ	Tốt nghiệp cấp II

Sau khi tổng hợp thông tin về trình đội đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp, Ameo thấy trình độ nhân lực đang làm việc tại doanh nghiệp bao gồm: Thạc sĩ, cử nhân, cao đẳng, và trình độ phổ thông. Mức độ điểm đối với trình độ được Ameo phân bổ như sau:

Trình độ	Mức điểm
Thạc sĩ	350
Cử nhân	300
Cao đẳng	250
Cao đẳng	200
Tốt nghiệp phổ thông	150

Đối với tiêu chí yếu cầu về mức độ phức tạp của công việc, trước tiên Ameo xác định mức độ phức tạp đối với các công việc hiện tại của doanh nghiệp như sau:

Chức danh	Mức độ phức tạp của công việc
Giám đốc	Rất cao
Phó giám đốc	Cao
Trưởng phòng kinh doanh	Cao
Nhân viên kinh doanh	Cao
Trưởng phòng kế toán	Cao
Kế toán viên	Trung bình
Nhân viên lễ tân	Trung bình
Nhân viên tạp vụ	Thấp

Sau khi tổng hợp mức độ phức tạp của công việc, Ameo thấy mức độ phức tạp của công việc cần chia thành bốn mức: Rất cao, cao, trung bình, thấp. Điểm đối với mức độ phức tạp của công việc được Ameo phân bổ như sau:

Mức độ phức tạp của công việc	Mức điểm
Rất cao	350
Cao	300
Trung bình	250
Thấp	200

Đối với yêu cầu kinh nghiệm cần có khi thực hiện công việc, trước tiên Ameo xác định yêu cầu kinh nghiệm cần có khi thực hiện công việc hiện tại của doanh nghiệp như sau:

Chức danh	Yêu cầu kinh nghiệm cần có khi thực hiện công việc
Giám đốc	Trên 5 năm
Phó giám đốc	Trên 3 năm
Trưởng phòng kinh doanh	Trên 3 năm
Nhân viên kinh doanh	Trên 1 năm
Trưởng phòng kế toán	Trên 3 năm
Kế toán viên	Trên 1 năm
Nhân viên lễ tân	Không yêu cầu kinh nghiệm
Nhân viên tạp vụ	Không yêu cầu kinh nghiệm

Sau khi tổng hợp mức độ phức tạp của công việc trong doanh nghiệp, Ameo hệ thống yêu cầu kinh nghiệm cần có khi thực hiện công việc của doanh nghiệp theo bốn nhóm: Trên 5 năm, trên 3 năm, trên 1 năm và không yêu cầu kinh nghiệm. Điểm yêu cầu kinh nghiệm cần có khi thực hiện công việc được Ameo phân bổ như sau:

Yêu cầu kinh nghiệm cần có khi thực hiện công việc	Mức điểm
Trên 5 năm	350
Trên 3 năm	300
Trên 1 năm	250
Không yêu cầu kinh nghiệm	200

Sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, Ameo xác định giá trị với từng công việc như sau:

Chức danh	Trình độ	Mức độ phức tạp của công việc	Yêu cầu kinh nghiệm	Tổng điểm
Giám đốc	Thạc sĩ Điểm: 350	Rất cao Điểm: 350	Trên 5 năm Điểm: 350	1050
Phó giám đốc	Cử nhân Điểm: 300	Cao Điểm: 300	Trên 3 năm Điểm: 300	900
Trưởng phòng kinh doanh	Thạc sĩ Điểm: 350	Cao Điểm: 300	Trên 3 năm Điểm: 300	950
Nhân viên kinh doanh	Cử nhân Điểm: 300	Cao Điểm: 300	Trên 1 năm Điểm: 250	850
Trưởng phòng kế toán	Cử nhân Điểm: 300	Cao Điểm: 300	Trên 3 năm Điểm: 300	900
Kế toán viên	Cao đẳng Điểm: 250	Trung bình Điểm: 250	Trên 1 năm Điểm: 250	750
Nhân viên lễ tân	Cao đẳng Điểm: 200	Trung bình Điểm: 250	Không yêu cầu Điểm: 200	650
Nhân viên tạp vụ	Tốt nghiệp P.thông Điểm: 150	Thấp Điểm: 200	Không yêu cầu Điểm: 200	550

Sau khi xác định giá trị công việc từng chức danh theo thang điểm 1200, Ameo tiếp tục tiến hành xây dựng bảng lương cho doanh nghiệp. Để không quá tải về thông tin, quá trình xây dựng bảng lương của Ameo sẽ được đề cập trong bài tiếp theo. 

Ameo tính bảng lương

Sau khi xác định giá trị công việc từng chức danh theo thang điểm 1200, Ameo tiếp tục tiến hành xây dựng bảng lương. 

Việc tiếp theo Ameo làm là đi khảo sát lương trên thị trường. Do xây dựng lương cho doanh nghiệp rất nhỏ, anh quyết định chỉ khảo sát mức lương của một vị trí rồi lấy đó làm cơ sở tính lương các vị trí còn lại. Sau khi cân nhắc trong số các chức danh hiện tại của doanh nghiệp, chức danh trưởng phòng kế toán có mô tả công việc giống với các doanh nghiệp khác nên Ameo quyết định khảo sát mức lương đối với công việc này. Sau khi khảo sát, Ameo tính được mức lương trung bình của trưởng phòng kế toán là 18 triệu/ tháng.

Từ lương bình quân của trường phòng kế toán, Ameo tính mức lương tương ứng với 01 điểm giá trị công việc. Ameo lấy 18 triệu chia cho 900 được 20000, đây là mức lương đối với 01 điểm giá trị công việc. Để tính lương từng công việc, Ameo lấy mức lương của một điểm công việc nhân với giá trị của công việc đó. Bảng lương của doanh nghiệp sau khi tính toán như sau:

Chức danh	Giá trị công việc	Giá trị 1 điểm	Lương
Giám đốc	1050	20000	1050 x 20000= 21 triệu
Phó giám đốc	900	20000	900 x 20000 = 18 triệu
Trưởng phòng kinh doanh	950	20000	950 x 20000 = 19 triệu
Nhân viên kinh doanh	850	20000	850 x 20000 = 17 triệu
Trưởng phòng kế toán	900	20000	900 x 20000 = 18 triệu
Kế toán viên	750	20000	750 x 20000 = 15 triệu
Nhân viên lễ tân	650	20000	650 x 20000 = 13 triệu
Nhân viên tạp vụ	550	20000	550 x 20000= 11 triệu

Sau khi tính bảng lương, Ameo tính tổng số tiền trả lương và thấy số tiền này nằm trong giới hạn cho phép. Ameo tiếp tục cân nhắc về mức lương và thấy doanh nghiệp hiện có quy mô nhỏ, yêu cầu nhân viên không có gì đặc biệt nên có thể trả lương theo mức bình quân trên thị trường. Sau khi kiểm tra và cân nhắc, Ameo chốt bảng lương và lên trình giám đốc. 

Ameo mang lên trình giám đốc, giám đốc khá hài lòng, tuy vậy giám đốc hỏi Ameo về hai vấn đề, thứ nhất là “mức lương phó giám đốc thấp hơn trưởng phòng kinh doanh có vấn đề gì không?”, thứ hai là “khi tuyển một nhân viên đảm nhận công việc hoàn toàn mới thì phải làm thế nào. Trước vấn đề giám đốc đưa ra, với vấn đề thứ nhất Ameo đề xuất tăng lương phó giám đốc lên 19.5 nhằm đảm bảo lương cán bộ quản lý cao hơn nhân viên, với vấn đề thứ hai, Ameo đề xuất sẽ xây dựng bảng lương theo ngạch bậc trong thời gian tới. Giám đốc chấp nhận để đưa bảng lương mới vào vận hành.

Ameo xây dựng bảng lương theo ngạch bậc

Mặc dụ bảng lương Ameo xây xong được giám đốc và nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình, việc áp dụng bảng lương loại này sẽ rất phức tạp khi doanh nghiệp có nhiều nhân viên. Với lý do này, Ameo tiếp tục xây dựng bảng lương theo ngạch bậc.  

Để xác định ngạch & bậc lương, Ameo chia đối tượng lao động trong doanh nghiệp thành ba nhóm, nhóm thứ nhất là nhóm quản lý cấp cao bao gồm giám đốc và phó giám đốc, nhóm thứ hai bao gồm trưởng phòng kinh doanh và trưởng phòng kế toán, nhóm thứ ba bao gồm các nhân viên. Tương ứng với ba nhóm sẽ là ba ngạch lương bao gồm: ngạch lương cán bộ quản lý cấp cao, ngạch lương cán bộ quản lý và ngạch lương nhân viên. Dựa trên giá trị công việc hiện tại, Ameo các ngạch lương và bậc lương như trong bảng dưới đây.

	Ngạch lương quản lý cấp cao	Ngạch lương quản lý	Ngạch lương nhân viên
Bậc 4	x	x	850
Bậc 3	x	x	750
Bậc 2	1050	950	650
Bậc 1	900	900	550

Với bảng trên có thể hiểu là lương của doanh nghiệp bao gồm ba ngạch bao gồm ngạch cán bộ quản lý cấp cao, ngạch cán bộ quản lý và ngạch nhân viên. Mỗi ngạch lương của doanh nghiệp được chia thành các bậc như sau: ngạch cán bộ quản lý cấp cao gồm hai bậc lương tương ứng với mức điểm 1050 và 900, ngạch cán bộ quản lý gồm hai bậc lương tương ứng với mức điểm 950 và 900, và ngạch nhân viên gồm bốn bậc lương tương ứng với mức điểm 850, 750, 650 và 550. 

Lương theo ngạch bậc có ưu điểm là chúng ta có thể nhanh chóng bổ nhiệm người lao động vào một ngạch/bậc, ví dụ bổ nhiệm chi Romeo vào bậc 2 ngạch nhân viên với mức lương tương ứng là 13 triệu một tháng. Phương thức này giúp công tác trả lương được tiến hành nhanh chóng và linh hoạt.

Bảng lương trên mới hiện mới chỉ là bảng lương phác thảo, Ameo sẽ tiếp tục hoàn thiện bảng lương trong câu chuyện tiếp theo. 

Ameo hoàn thiện bảng lương theo ngạch bậc

Về cơ bản, trong phần trước Ameo đã xây dựng xong hệ thống lương theo ngạch bậc, tuy vậy hệ thống lương này vẫn còn những nhược điểm như các bậc lương chưa đủ linh hoạt, giá trị công việc tính theo thang điểm 1200 tỏ ra cồng kềnh và không đẹp mắt. 

Nhìn lại bảng lương đã xây dựng trong phần trước có thể thấy, khoảng cách giữa bậc thấp nhất và bậc cao nhất của ngạch quản lý cấp cao là 150 điểm giá trị công việc (1050 – 900), khoảng cách giữa bậc thấp nhất và bậc cao nhất của ngạch quản lý là 50 điểm (950 – 900), khoảng cách giữa bậc thấp nhất và bậc cao nhất của ngạch nhân viên là 300 (850 – 550). Các khoảng cách này tương đối hẹp khiến cho công tác trả lương kém linh hoạt. 

Để tạo thêm các bậc lương, Ameo quyết định kéo dài khoảng cách tối thiểu và tối đa của các ngạch lương thêm 10% (120 điểm). Theo đó, khoảng cách giữa bậc thấp nhất và bậc cao nhất của ngạch quản lý cấp cao là 390 điểm giá trị công việc  (từ 780 đến 1170), khoảng cách giữa bậc thấp nhất và bậc cao nhất của ngạch quản lý là 290 (từ 780 đến 1020), khoảng cách giữa bậc thấp nhất và bậc cao nhất của ngạch nhân viên là 540 (từ 430 đến 970). 

Để tạo các bậc lương mới, Ameo xác định dựa trên nguyên tắc các bậc lương chênh nhau 6% tương đương 72 điểm giá trị công việc. Các ngạch và bậc mới được tính như sau:

	Ngạch lương quản lý cấp cao	Ngạch lương   quản lý	Ngạch lương   nhân viên
Bậc 8			934
Bậc 7			862
Bậc 6	1140		790
Bậc 5	1068		718
Bậc 4	996	996	646
Bậc 3	924	924	574
Bậc 2	852	852	502
Bậc 1	780	780	430

Nhìn vào bảng lương có thể thấy lương của một vị trí được tính tương đương số điểm giá trị công việc nhân với số tiền người lao động nhận được tương ứng với một điểm công việc (20000 – đã tính ở phần trước). Ví dụ như bậc 1 ngạch nhân viên với số điểm 430 sẽ nhận được mức lương 430 x 20000 = 8600000. 

Đến đây, bảng lương đã thành hình, tuy vậy điểm giá trị công việc khá lớn rối mắt. Để giải quyết việc này, Ameo quyết định chia điểm giá trị công việc cho 100, đến đây Ameo cũng không gọi là điểm giá trị công việc nữa mà thay bằng tên gọi mới là “Hệ số lương”. Để tính được tiền lương theo hệ số tiền lương thì theo toán học sẽ phải nhân giá trị của một điểm công việc lên 100 lần, theo đó 20000 x 100 = 2000000, con số này cũng có tên gọi mới là “lương cơ sở”.

Bảng lương hoàn thiện như sau:

	Ngạch lương quản lý cấp cao	Ngạch lương   quản lý	Ngạch lương   nhân viên
Bậc 8			9.34
Bậc 7			8.62
Bậc 6	11.4		7.90
Bậc 5	10.68		7.18
Bậc 4	9.96	9.96	6.46
Bậc 3	9.24	9.24	5.74
Bậc 2	8.52	8.52	5.02
Bậc 1	7.80	7.80	4.30

Lương của một vị trí giờ sẽ được tính theo công thức lương cơ sở nhân với hệ số lương. Ví dụ bậc 1 ngạch nhân viên có hệ số lương 4.3, mức lương nhận được sẽ là 4.3 x 2000000 = 860000, kết quả không đổi so với bảng phía trên nhưng việc tính toán tiện lợi hơn nhiều. 

B. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động về quản lý và phát triển nhân lực trong tổ chức. Họ tham gia xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực, chính sách và các hoạt động tác nghiệp liên bao gồm: phân tích công việc, lập kế hoạch nhu cầu nhân lực, tuyển dụng nhân lực phù hợp yêu cầu công việc, đào tạo và hội nhập, quản trị trả công và tiền lương, xây dựng phương án đãi ngộ và hoa hồng, đánh giá kết quả thực hiện công việc, truyền đạt thông tin tới người lao động trên toàn doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực quản cái gì? 

Trong một doanh nghiệp có rất nhiều nhà quản lý, đã là nhà quản lý thì sẽ phải có nhân viên, mà nhân viên là con người, vậy có phải mọi quản lý đều là cán bộ quản ly nguồn nhân lực không? Tôi tin là những ai mới quan tâm tới quản lý nguồn nhân lực đều khá mông lung về vấn đề này. Tôi sẽ giải thích vấn đề này ví dụ dưới đây.

Ameo là trưởng phòng kinh doanh đại lý của công ty Romeo, vào một buổi chiều cuối tháng ông quyết định dành buổi chiều để lên kế hoạch cho tháng tới. Ameo mở sổ ra vày thấy tháng này phòng cần đạt doanh số 5 tỷ, trong phòng có 4 người gồm Ameo, cô Thu, anh Tùng và anh Quang. Công việc bán hàng bao gồm giao hàng đến các đại lý và thu hồi công nợ. Phòng Ameo hiện đã có một số tương đối lớn các đại lý hợp tác bán hàng, tuy vậy để doanh số đạt mức năm tỷ thì cần phát triển thêm đại lý. Đứng trước tình hình như vậy, Ameo quyết định là bản thân sẽ đi liên hệ với các đại lý, anh Tùng và anh Quang sẽ đi giao hàng xuống các đại lý, cô Thu sẽ tiếp nhận phản hồi của các đại lý và thu hồi công nợ. Sau khi lập kế hoạch như vậy thì sáng thứ hai Ameo gặp các nhân viên và giao các công việc theo kế hoạch. Khi công việc đã giao cho các nhân viên, cuối mỗi ngày làm việc, Ameo lại dành 15 phút để kiểm tra kết quả, nếu ai có vướng mắc trong công việc thì sẽ dành thời gian để hướng dẫn cách khắc phục. 

Giờ chúng ta quay trở lại thời gian trước khi Ameo xuất hiện tại công ty Romeo. Ngày đó, CEO quyết định thành lập phòng kinh doanh mới chuyên bán sỉ tới các đại lý. Sau khi kế hoạch được ban giám đốc thông qua, CEO giao cho phòng nhân sự xây dựng kế hoạch nhân lực. Dựa trên số sản phẩm sẽ cung ứng, phòng nhân sự nhận thấy phòng kinh doanh mới cần ba người, một trưởng phòng, và ba nhân viên. Sau khi có kế hoạch, phòng nhân sự trình bày trước ban giám đốc. Do kế hoạch rất tốt, ban giám đốc yêu cầu phòng nhân sự lập tức triển khai. Nhận được sự đồng thuận của ban giám đốc, phòng nhân sự tiếp tục triển khai các công việc tiếp theo như xác định yêu cầu cụ thể đối với các nhân viên phòng kinh doanh, phối hợp với phòng tài chính nhằm xây dựng mức lương và các chế độ khác cho những nhân viên tương lai của phòng kinh doanh… Sau khi xác định các nội dung trên, phòng nhân sự tiến hành tuyển dụng và công ty Romeo đã tuyển được bốn nhân sự như đã nói ở trên. Sau khi có được nhân viên, phòng nhân sự hướng dẫn họ về các yêu cầu của công ty, văn hóa công ty và cung cấp các khóa học để nâng cao tay nghề của họ khi cần thiết. 

Đến đây chắc bạn đã hình dung ra vai trò của phòng nhân sự trong doanh nghiệp. Tôi sẽ viết tiếp, chi tiết hơn về công tác nhân sự trong các bài tới. Tôi sẽ rất vui khi nhận được bình luận hoặc câu hỏi của người đọc.

C. Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

Tuyển mộ & Tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

“Là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên chất lượng (từ hai nguồn: Nguồn bên trong = hiện đang làm tại doanh nghiệp, hoặc nguồn bên ngoài = có mặt trên thị trường lao động) cho vị trí cần tuyển.

	Advantages	Disadvantages
Nguồn bên trong	– Tạo cơ hội thăng tiến cho đội ngũ nhân lực – Hiệu quả chi phí thường cao – Nâng cao tinh thần người lao động – Có thông tin chính xác về thực hiện công việc của người lao động giúp nâng cao độ chính xác trong lựa chọn ứng viên phù hợp	– Duy trì quan niệm cố hữu, có thể hạn chế khác biệt hóa và khả năng nhìn nhận đa chiều. – Có thể dẫn tới đấu đá ngầm trong quá trình tìm cơ hội thăng tiến. – Có thể mang lại cảm giác không tốt với những ứng viên thất bại.
Nguồn bên ngoài	– Mang lại những năng lực mới cho doanh nghiệp. – Có thể giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu khác nhau. – Có thể mang lại những ý tưởng mới cho doanh nghiệp.	– Có thể mất nhiều chi phí cho quá trình tuyển mộ. – Có thể ảnh hưởng tới tâm lý người lao động của doanh nghiệp. – Quá trình đào tạo và hội nhập có thể mất nhiều thời gian hơn.

Quá trình tuyển mộ bao gồm việc phân tích yêu cầu công việc và thu hút ứng viên cho công việc đó. Toàn bộ quá trình tuyển mộ nhằm thu hút ứng viên tiềm năng trong số các ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau. Ứng viên tiềm năng là những người có năng lực phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu doanh nghiệp. Hiểu một cách đơn giản, chúng ta cần đăng thông báo tuyển dụng trong quá trình tuyển mộ.

Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực gồm năm bước quan trọng: Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, Đánh giá hồ sơ ứng viên, Phỏng vấn, Thi tuyển, Quyết định tuyển dụng.

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Xác định các thông tin cần đánh giá và phương thức đánh giá thông tin. Bước này xác định những kỹ năng, năng lực, đặc điểm cá nhân mà ứng viên cần có để có thể thực hiện tốt công việc được giao. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực thường dùng từ “KSAOs”, đây là từ viết tắt của kiến thức (knowledge), kỹ năng (skills), năng lực (abilities), và các đặc điểm khác (other personal characteristics) mà một người lao động cần có để thành công trong công việc.

Ví dụ:

• Hai năm kinh nghiệm
• Tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị
• Có khả năng giải quyết vấn đề
• Có khả năng quản lý xung đột
• 7.0 IELTS

Đánh giá hồ sơ ứng viên (Application and resume review): Sau khi xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn (trong bước một), các hồ sơ ứng viên sẽ được mang ra đánh giá. Có nhiều phương thức đánh giá khác nhau để xếp thứ tự ứng viên, có thể sử dụng phần mềm sắp xếp dựa trên các từ khóa năng lực.

Phỏng vấn: Sau khi lựa chọn được những ứng viên đáp ứng yêu cầu tối thiểu trong bước hai, doanh nghiệp sẽ tiếp tục tiến hành phỏng vấn những ứng viên này. Đôi khi nhà tuyển dụng sử dụng phỏng vấn qua điện thoại để thu gọn số ứng viên trước cuộc phỏng vấn chính thức.

Thi tuyển: Nhà tuyển dụng có thể sử dụng một số phương thức thi tuyển khác nhau nhằm đánh giá KSAOs của ứng viên. Một số phương thức thi tuyển phổ biến bao gồm: Đánh giá năng lực (đánh giá kỹ năng tư duy, toán học, từ vựng…), Đánh giá đặc điểm cá nhân, Đánh giá sức khỏe, Đánh giá kiến thức, Làm thử công việc

Quyết định tuyển dụng: Bước cuối cùng trong quá trình tuyển dụng là ra quyết định tuyển dụng. Đây là quá trình trao quyết định tuyển dụng cho viên trúng tuyển, trong quyết định bao gồm đầy đủ thông tin về chế độ làm việc và đãi ngộ của người lao động.

Đào tạo nhân lực

Những yếu kém trong công tác đào tạo có thể ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu suất làm việc, mất khách hàng, tạo ra mối quan hệ không tốt giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Yếu kém trong đào tạo cũng có thể ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của người lao động và là nguyên nhân của sự bỏ việc. Những hậu quả như vậy khiến doanh nghiệp thiệt hại về tài chính.

Quá trình đào tạo một người lao động 

Có bốn bước quan trọng khi đào tạo một người lao động: Trước tiên, nhân viên mới được đào tạo hội nhập, sau đó doanh nghiệp sẽ áp dụng phương pháp đào tạo “In-house” (đào tạo bên trong) nhằm đào tạo chuyên sâu về công việc, kế tiếp là người lao động sẽ được một người lao động giàu kinh nghiệm hướng dẫn (Mentoring), sau đó doanh nghiệp sử dụng phương pháp đào tạo bên ngoài để phát triển kiến thức cho người lao động.

Đào tạo hội nhập (Orientation)

Đào tạo hội nhập là quá trình chỉ dẫn người lao động mới đến doanh nghiệp.

Bắt đầu một công việc mới bao giờ cũng rất căng thẳng. Mục tiêu quan trọng của đào tạo hội nhập là giúp nhân lực mới giảm thiểu căng thẳng và sợ hãi khi không biết phải làm gì. Khi lao động mới hiểu được những yêu cầu từ phía doanh nghiệp, họ sẽ làm việc tốt hơn. Khi một người lao động hiểu được giá trị và hành vi được chấp nhận tại doanh nghiệp ngay từ đầu, họ sẽ có nhiều cơ hội thành công tại doanh nghiệp đó.

Quá trình hội nhập tốt đồng nghĩa với việc chuẩn bị nhân lực tốt, cũng có nghĩa là doanh nghiệp cần ít thời gian để đào tạo từng người lao động. Khi một chương trình hội nhập thành công sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt chính sách và quy trình để từ đó bắt đầu công việc một cách chính xác.

Tỷ lệ bỏ việc thường cao khi người lao động không nhận thức được về giá trị của doanh nghiệp hoặc không nhận được những công cụ cần thiết để thực hiện công việc. Thông qua quá trình đào tạo hội nhập, người lao động sẽ nhìn nhận được giá trị của doanh nghiệp và có được những công cụ cần thiết để làm việc.

Đào tạo tại doanh nghiệp (In-house training)

Đào tạo “In-house” là chương trình đào tạo được xây dựng bởi chỉnh doanh nghiệp sử dụng chương trình đó. Thông thường đây sẽ là bước đào tạo thứ hai trong quá trình đào tạo một nhân viên. Đào tạo “In-house” thường sử dụng để đào tạo một công việc cụ thể, ví dụ như cách thức sử dụng một phần mềm, sử dụng một loại máy…

Mentoring

“Mentor” là người có kinh nghiệm (chuyên gia) và được doanh nghiệp tin tưởng, người này sẽ trực tiếp đào tạo nhân viên. “Mentor” có thể là người quản lý trực tiếp nhưng cũng có thể là đồng nghiệp giàu kinh nghiệm. Chương trình “Mentor” có thể được tiến hành không chính thức, chương trình này giúp nhân viên mới cảm thấy được chào đón tại doanh nghiệp, nhanh chóng hội nhập nơi công sở và vượt qua những trở ngại trong công việc.

Đào tạo bên ngoài (External training)

Đào tạo bên ngoài bao gồm những kiểu đào tạo khác “in-house”. Thông thường phương pháp này được sử dụng cuối cùng trong quá trình đào tạo nhân viên. Đào tạo bên ngoài có thể là cử người lao động tham gia một hội thảo hoặc trả chi phí cho người lao động tham gia một khóa học. Ví dụ, để trở thành nhân viên kỹ thuật của Ford, bạn sẽ tham gia chương trình đào tạo của Ford với sự phối hợp của Ford Motor Company, công ty phân phối Ford, và một trường kỹ thuật.

Các nội dung đào tạo

Các nội dung đào tạo này có thể được sử dụng trong bất kỳ bước nào trong quá trình đào tạo (đào tạo hội nhập, đào tạo bên trong, mentorship, và đào tạo bên ngoài).

Đào tạo kỹ thuật (Technical training)

Đây là nội dung đào tạo nhằm giúp nhân viên mới nắm được các vấn đề công nghệ liên quan đến công việc. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ, đào tạo kỹ thuật có thể đề cập đến phương thức sử dụng hệ thống máy tính để liên hệ với khách hàng. Đối với vị trí bán hàng, có thể đào tạo sử dụng phần mềm quan hệ khách hàng (customer relationship management – CRM) để tìm khách hàng mới.

Đào tạo chất lượng (Quality training)

Đào tạo chất lượng hướng đến mục đích giúp người học hiểu được phương thức ngăn chặn, phát hiện, loại bỏ những sản phẩm chất lượng kém, thường được tiến hành trong các doanh nghiệp sản xuất.

Đào tạo nhân viên về tiêu chuẩn, bao gồm tiêu chuẩn ISO giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. Đào tạo chất lượng giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất cũng như quảng bá về việc đảm bảo chất lượng.

Đào tạo kỹ năng (Skills training)

Kỹ năng là những vấn đề người lao động cần nắm được để tiến hành công việc. Người thủ quỹ không chỉ cần biết phương thức thu tiền mà còn phải biết cách xử lý khi những sai sót xảy ra. Đào tạo kỹ năng còn bao gồm cả việc dạy cho nhân viên thuần thục trong thực hiện công việc.

Ví dụ, nhân viên lễ tân được đào tạo để có thể trả lời điện thoại trong khi đó nhân viên bán hàng có thể được đào tạo để đánh giá nhu cầu khách hàng và biết phương thức cung cấp thông tin dẫn đến quyết định mua hàng.

Đào tạo chuyên nghiệp (Professional training)

Đối với một số công việc, đào tạo chuyên nghiệp được tiến hành thường xuyên. Đào tạo chuyên nghiệp hướng đến cập nhật kiến thức nghề nghiệp. Ví dụ, khi luật thuế thay đổi, nhân viên kế toán cần được đào tạo về vấn đề này.

Đào tạo nhóm (Team training)

Đào tạo nhóm là quá trình trao quyền cho các nhóm nhằm năng cao khả năng ra quyết định, giải quyết vấn đề, nâng cao kỹ năng làm việc nhóm đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo này thường xuất hiện khi doanh nghiệp có sự tái cơ cấu hoặc sáp nhập dẫn đến xuất hiện những nhóm mới.

Phương pháp đào tạo (Training delivery methods)

Phương pháp đào tạo trong công việc (On-the-job coaching)

Áp dụng đối với đào tạo kỹ năng thực hiện công việc. Nhà quản trị hoặc nhân viên có kinh nghiệm sẽ chỉ dẫn người học cách thức thực hiện công việc thực tế. Có nhiều phương pháp lựa chọn người đào tạo (coach) khác nhau, thông thường chúng ta dựa vào đặc điểm cá nhân, kỹ năng và kiến thức. Phương pháp đào tạo này thường được tiến hành tại doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp này là phụ thuộc vào người tiến hành đào tạo, nếu người đào tạo không biết cách truyền đạt thì công tác đào tạo có thể thất bại. Bên cạnh đó, nếu người đào tạo có thể quan tâm tới nhiều vấn đề khác và không dành đủ thời gian cho việc đào tạo.

Phương pháp chuyên gia (Mentoring)

Sử dụng chuyên gia đào tạo (Mentoring) là phương pháp người lao động được người có kinh nghiệm hướng dẫn. Thông thường, phương pháp này được sử dụng trong đào tạo nâng cao. Nhược điểm của phương pháp này xuất phát từ phương pháp truyền đạt và xung đột cá nhân. Phương pháp này có thể tạo ra sự phụ thuộc quá mức của người học và can thiệp quá sâu vào công việc từ hướng dẫn. Sự khác biệt giữa phương pháp chuyên gia và phương pháp đào tạo trong công việc ở chỗ phương pháp đào tạo trong công việc thường diễn ra trong thời gian ngắn và chú trọng vào những kỹ năng thực hiện một công việc nhất định.

Phương pháp đào tạo qua mạng (Web-Based Training Delivery)

Phương pháp đào tạo qua mạng có thể được gọi với nhiều tên khác nhau như “e-learning”, “Internet-based”, “computer-based”, hoặc “technology-based learning”. Phương pháp này sử dụng các phương tiện công nghệ trong đào tạo.

Thiết kế chương trình đào tạo

– Đánh giá nhu cầu và mục tiêu đào tạo (Needs assessment and learning objectives). Bước này trước tiên nhằm xác định yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Sau khi xác định được yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp, chúng ta xác định được mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp.

– Cân nhắc phong cách học tập (Consideration of learning styles). Giảng dạy cho các phong cách học tập khác nhau là vấn đề quan trọng trong xây dựng chương trình đào tạo.

– Phương thức dạy học (Delivery mode). Phương thức dạy nào tốt nhất? Sử dụng mạng máy tính hay giảng viên trực tiếp? Đào tạo tại phòng học hay tại nơi làm việc? Thông thường một khóa học sử dụng nhiều phương thức dạy học khác nhau.

– Chi phí (Budget). Khóa học này tiêu tốn bao nhiêu tiền?

– Phong cách dạy học (Delivery style). Đào tạo thông qua tự học hay lấy giảng viên làm trung tâm? Các phương pháp thảo luận và tương tác có thể sử dụng trong khóa học không?

– Người học (Audience). Ai tham gia khóa học? Chúng ta có nhiều đối tượng khác nhau không (ví dụ người học bao gồm cả nhân viên kế toán và nhân viên marketing)? Công việc mà người học đảm nhận là gì, làm thế nào để kết nối giữa đào tạo và công việc?

– Nội dung (Content). Cần dạy cái gì? Thứ tự các thông tin trình bày?

– Lịch trình (Timelines). Thời gian xây dựng khóa học? Thời gian kết thúc khóa học?

– Truyền thông (Communication). Làm thế nào để người học biết đến khóa học?

– Đánh giá chất lượng khóa học (Measuring the effectiveness of training). Làm thế nào đánh giá được lợi ích của khóa học? Đánh giá bằng các tiêu chuẩn nào?

Đánh giá thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là hệ thống xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. (Trong tiếng Anh) Hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như: Performance evaluations, performance appraisals, performance assessments, or employee appraisals.

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Phương pháp thang đo đồ họa (Graphic Rating Scale)

Phương pháp thang đo đồ họa, là một phương pháp đánh giá pháp hành vi (a behavioral method), đây là phương pháp đánh giá phổ biến nhất. Phương pháp này liệt kê các yêu cầu đối với mỗi công việc và người tiến hành đánh giá sẽ xác định mức độ hoàn thành các yêu cầu đó đối với từng người bị đánh giá (thường là nhân viên).

Phương pháp nhật ký lưu trữ (Essay Appraisal)

Trong phương pháp nhật ký lưu trữ, người tiến hành đánh giá giá trả lời hệ thống các câu hỏi về người được đánh giá dưới hình thức nhật ký. Phương pháp này thường áp dụng đối với đánh giá thái độ (đặc điểm) hoặc đánh giá hành vi, đánh giá thể nào phụ thuộc vào cách nhà quản lý ghi chép. Các nội dung ghi chép thường bao gồm điểm mạnh, điểm yếu và kết quả thực hiện công việc.

Phương pháp xếp hạng (Ranking Methods)

Nhân viên trong từng phòng ban được xếp hạng dựa trên tiêu chí của nhà quản trị. Đây là phương pháp đánh giá so sánh. Nhà quản trị sẽ lựa chọn nhân viên giỏi nhất xếp lên đầu danh sách và lựa chọn nhân viên kém nhất xếp vào cuối danh sách, và cứ làm như vậy cho đến hết số nhân viên. Phương pháp này có độ nhiễu và khó áp dụng với doanh nghiệp lớn khi nhà quản trị không tương tác thường xuyên với từng nhân viên.

Phương pháp Management by Objectives (MBO)

Trước mỗi chu kỳ đánh giá, nhà quản trị và nhân viên cùng xác định mục tiêu của chu kỳ đánh giá. Đến kỳ đánh giá thực hiện công việc, nhà quản trị và nhân viên cùng đánh giá những thành tích đạt được và so sánh với mục tiêu đề ra.

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo yêu cầu SMART:

S: Specific. Cần có một tiêu chuẩn chìa khóa đối với mỗi đánh giá MBO. Tiêu chuẩn cần trả lời câu hỏi “Mục tiêu cần đạt được là gì?”.

M: Measurable. Cuối mỗi kỳ đánh giá, cần phân định được định rõ ràng là đạt được mục tiêu hay không. Việc sử dụng các con số trong xây dựng mục tiêu giúp dễ dàng đảm bảo yêu cầu “measurable”, ví dụ “đạt doanh số $1,000,000 trong quý ba.”

A: Attainable. Mục tiêu cần khả thi. Mục tiêu cần thách thức, nhưng phải khả thi.

R: Result oriented. Mục tiêu cần gắn với nhiệm vụ của doanh nghiệp. Mục tiêu cần mang tính đặc thù của doanh nghiệp.

T: Time limited. Mục tiêu cần có thời gian hoàn thành nhưng không được quá nhiều thời gian.

Xây dựng chương trình đánh giá thực hiện công việc (Designing a Performance Appraisals program)

Bước 1: Bước đầu tiên là xác định về mức độ thường xuyên của công tác đánh giá thực hiện công việc (chu kỳ đánh giá). Nếu đánh giá hai lần một năm sẽ có nhiều phản hồi, tuy vậy nhà quản trị sẽ phải dành nhiều thời gian để viết báo cáo đánh giá và thảo luận với nhân viên (phỏng vấn đánh giá), thông thường nhà quản trị phải dành vài giờ làm việc để đánh giá mỗi nhân viên. Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, ví dụ như mỗi nhà quản trị có năm hoặc mười nhân viên, có thể đánh giá nhiều lần trong năm vì thời gian dành cho đánh giá không quá nhiều.

Bước 2: Xác định người tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Người đánh giá có thể là quản lý trực tiếp (direct manager – phổ biến nhất), nhân viên (subordinates), khách hàng (customers or clients), tự đánh giá (self), đồng nghiệp (peers).

Bước 3: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

Bước 4: Xác định yêu cầu đánh giá (ví dụ nhân viên bán hàng cần đạt doanh số 200 triệu/ tháng)

Hoàn thiện và triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc (Completing and Conducting the Appraisal)

– Đảm bảo đánh giá phù hợp tối đa với thực trạng doanh nghiệp

– Đào tạo nhà quản trị và nhân viên

– Triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc

– Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

Chiến lược nguồn nhân lực

1. TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

Chiến lược nhân lực là hệ thống các định hướng giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh thông qua tối ưu hoá các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp (Gary P. Pisano, 2012). Chiến lược nhân lực là các định hướng quản trị và khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra (Wright and McMahan, 1992, Patrick M. Wright et al., 1998). Về phương diện lý thuyết, trong tiếng Anh có sử dụng hai cụm từ khi nói về vấn đề này: “Strategic Human Resource Management (SHRM)” và “Human Resource Strategy (HRS)”, hai cụm từ này có một số điểm khác biệt những có thể được được sử dụng tương đương trong đa số trường hợp.

Về nội dung, là định hướng đối với công tác quản trị nhân lực trọng doanh nghiệp, do vậy các chiến lược nhân lực sẽ đưa ra các định hướng đối với các nội dung như: tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực…

Khi áp dụng tại doanh nghiệp, chiến lược nhân lực có thể được phân thành hai nhóm nội dung chính, thứ nhất là nhóm nội dung định hướng về khai thác và sử dụng nguồn nhân lực, thứ hai là nhóm nội dung định hướng về phương thức quản trị nguồn nhân lực.

Định hướng về khai thác và sử dụng nguồn nhân lực là những định hướng mang tính giải pháp giúp doanh nghiệp đạt được kết quả cao hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Ví dụ như: “Sử dụng nhân lực chất lượng cao”, “Trả lương cạnh tranh”, “Nâng cao hiệu suất”…

Định hướng về phương thức quản trị nguồn nhân lực là những định hướng đối với phương thức quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Ví dụ như: “Tạo cơ hội thăng tiến đối với nhân lực trong doanh nghiệp”, “Xây dựng mô tả công việc chi tiết”, “Trao quyền tự chủ cho người lao động”…

2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC với SWOT

Xây dựng chiến lược nhân lực sử dụng phương pháp phân tích SWOT được tiến hành với các bước: Bước thứ nhất là phân tích môi trường nhằm đánh giá những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài, và những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp (môi trường bên trong); Bước thứ hai là lập ma trận SWOT và xác lập các phương án chiến lược nhân lực; Bước thứ ba là lựa chọn các phương án chiến lược.

2.1. Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường

A) Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Đây là quá trình đánh giá những cơ hội và thách thức đến từ môi trường bên ngoài. Trong xây dựng chiến lược nhân lực chủ yếu đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tời nguồn nhân lực doanh nghiệp cần sử dụng. Ví dụ nhân lực doanh nghiệp cần sử dụng đang dư thừa trên thị trường là cơ hội đối với doanh nghiệp
P

hân tích môi trường bên ngoài cần quan tâm tới các đặc điểm quan trọng như: Ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới chất lượng đội ngũ nhân lực trên thị trường lao động, Ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới cạnh tranh nhân lực trên thị trường lao động, Ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới quan điểm và cách thức làm việc của đội ngũ nhân lực trên thị trường lao động…

Dưới đây là một số yếu tố môi trường được phân tích trong phân tích xây dựng chiến lược nhân lực.

a) Yếu tố xu hướng phát triển ngành: Xu hướng phát triển ngành tác động tới nhu cầu nhân lực trên thị trường, ví dụ khi một ngành nghề phát triển mạnh có thể dẫn đến nâng cao mức độ cạnh tranh nhân lực giữa các doanh nghiệp của ngành đó.

b) Yếu tố đối thủ cạnh tranh và các thương hiệu mạnh:
Đối thủ cạnh tranh mạnh với nhiều chính sách nhân lực ưu việt sẽ là thách thức lớn đối với doanh nghiệp.
Thương hiệu mạnh có khả năng đưa ra nhiều giải pháp quản trị nhân lực nhằm thu hút một lượng nhân lực lớn, các doanh nghiệp này có thể đóng vai trò người “kiến tạo luật chơi”.

c) Yếu tố công nghệ: Khi một công nghệ trên thị trường thường ảnh hưởng tới sự có mặt của nhân sự có khả năng làm chủ công nghệ đó trên thị trường lao động. Khi công nghệ mới xuất hiện thì trên thị trường lao động thường có ít nhân lực có thể làm chủ công nghệ đó.

d) Yếu tố luật pháp: Pháp luật và các quy định đóng vai trò định hướng đối với các hoạt động của doanh nghiệp. Khi pháp luật ổn định có thể không phân tích yếu tố này, khi pháp luật có thay đổi chúng ta cần nhìn nhận tác động của các thay đổi tới nhân lực trên thị trường, công tác sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.

e) Yếu tố kinh tế: Biến động kinh tế tác động tới nhu cầu khách hàng về chất lượng và số lượng sản phẩm, do vậy ảnh hưởng tới nhân lực của các doanh nghiệp – từ đó ảnh hưởng tới nhân lực trên thị trường lao động. Yếu tố kinh tế cũng tác động tới nhu cầu, yêu sách của nhân lực.

B) Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Theo Dr. Jac Fitz-enz (2013), các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng tới chiến lược nhân lực bao gồm: Tầm nhìn, Giá trị, Văn hoá, Lãnh đạo, Năng lực đội ngũ quản lý, Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, Mức độ gắn bó, Trang thiết bị, Thương hiệu nhân lực, Mức độ nghỉ việc, Năng lực người lao động, Năng lực tài chính, Khả năng thâm nhập thị trường mới, Chất lượng sản phẩm, năng lực sáng tạo, sản lượng, chất lượng dịch vụ.

Dưới đây là một số yếu tố môi trường bên trong thường được sử dụng trong phân tích SWOT.

a) Yếu tố năng lực đội ngũ của doanh nghiệp: Năng lực đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, sản lượng, khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp…

b) Yếu tố tài chính: Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số quan trọng như lợi nhuận, chi phí, tỷ số giữa lợi nhuận trên vốn đầu tư, tổng vốn đầu tư… Về cơ bản khi doanh nghiệp có chỉ số tài chính tốt sẽ có ưu thế trong đầu tư và tái đầu tư nhân lực.

c) Yếu tố văn hóa: Văn hóa thể hiện phương thức hành động của doanh nghiệp. Văn hóa có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu đối với từng yêu cầu cụ thể.

2.2. Bước 2: Xác lập các chiến lược nguồn nhân lực

SWOT thực hiện nhiệm vụ xác định các phương án chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và khắc chế những thách thức đến từ môi trường bên ngoài. Cơ sở của phân tích SWOT đưa ra những giải pháp chiến lược nhân lực giúp doanh nghiệp phát huy các điểm mạnh cần thiết để đón nhận những cơ hội từ môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh cần thiết để chế ngự những thách thức đến từ môi trường bên ngoài, khắc phục những điểm yếu cần thiết để giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận những cơ hội đến từ môi trường bên ngoài, và khắc phục những điểm yếu cần thiết để giảm thiếu tối đa những tác động không mong muốn đến từ môi trường bên ngoài. Xác lập chiến lược theo mô hình SWOT bao gồm hai giai đoạn a và b dưới đây.

a) Lập ma trận SWOT

Lập ma trận SWOT là quá trình tạo bản đồ tư duy với các yếu tố môi trường ảnh hưởng mạnh tới doanh nghiệp đã được phân tích. Các yếu tố tác động được liệt kê tại bốn ô ngoài của ma trận (hình 3.2). Các yếu tố được liệt kê bao gồm các yếu tố điểm mạnh S các yếu tố điểm yếu W, các yếu tố cơ hội O và các yếu tố thách thức T.

b) Sau khi liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, doanh nghiệp xây dựng chiến lược S-O, W-O, S-T, W-T.
S – O: Các phương án chiến lược để doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh để tận dụng được các cơ hội.
W – O: Các phương án chiến lược để doanh nghiệp tận dụng cơ hội nhằm vượt qua điểm yếu.
S – T: Các phương án chiến lược để doanh nghiệptận dụng điểm mạnh nhằm né tránh nguy cơ, đe doạ.
W – T: Các phương án chiến lược để doanh nghiệp hạn chế điểm yếu và né tránh nguy cơ, đe doạ.

2.3. Bước 3: Lựa chọn phương án chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược theo phương pháp SWOT có thể đưa ra nhiều phương án chiến lược nhân lực. Khi có nhiều phương án chiến lược nhân lực được xác lập, doanh nghiệp cần lựa chọn ra phương án chiến lược nhân lực có ảnh hưởng lớn. QSPM là một trong những phương pháp có thể sử dụng trong bước này.

2.4. Ví dụ: xây dựng chiến lược nhân lực cho một doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

Mục tiêu doanh nghiệp: Đủ năng lực gia công phần mềm cho đối tác nước ngoài, cạnh tranh thông qua chi phí gia công.

Mục tiêu nhân lực: Có được đội ngũ nhân lực thực hiện các mục tiêu mới của doanh nghiệp.

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Yếu tố pháp luật và chính sách (P):
– Nhà nước thắt chặt quản lý đấu thầu: do chính sách thắt chặt đấu thầu, doanh nghiệp cần đảm bảo đội ngũ nhân lực có đủ năng lực thích ứng, đây là chính sách mới dẫn đến doanh nghiệp phải thay đổi để đáp ứng do vậy đây là thách thức (T).
– Nhà nước khuyến khích xuất khẩu: nên sẽ có nhiều doanh nghiệp tham gia hoạt động này, sức ép cạnh tranh tăng do vậy đây là thách thức (T).

Yếu tố kinh tế (E):
– Mặt bằng lương của Việt Nam thấp so với mặt bằng khu vực: mặt bằng lương của Việt Nam thấp hơn so với khu vực giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí nhân lực do vậy đây là cơ hội (O).
– Cạnh tranh nhân lực trong nước cao: kinh tế phát triển, lĩnh vực công nghệ thông tin nhiều tiềm năng đẫn đến gia tăng cạnh tranh nhân lực do vậy đây là thách thức (T).

Yếu tố xã hội (S):
– Nhảy việc cao: Nhân lực làm trong lĩnh vực công nghệ thông tin hay nhảy việc dẫn đến doanh nghiệp phải có chính sách đặc biệt để giữ chận hoặc phải thường xuyên tuyển dụng thay thế do vậy đây là thách thức (T).
– Nhân lực đa số có tính kỷ luật thấp (tự do cao): đây là đặc trưng được xác định dựa trên kinh nghiệm của bộ phận tuyển dụng của doanh nghiệp, họ thấy là sau khi tuyển dụng thường phải mất thời gian dài đào tạo để nhân lực vào nề nếp của doanh nghiệp do vậy đây là thách thức (T).

Yếu tố công nghệ (T):
– Năng lực kỹ sư tin học tốt: Kỹ sư trên thị trường lao động có năng lực tốt, giúp doanh nghiệp hạn chế chi phí đào tạo, nâng cao chất lượng sản phẩm… do vậy đây là cơ hội (O).

Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
– Doanh nghiệp có kinh nghiệm gia công sản phẩm của Nhật, Hàn: Nhân lực có kinh nghiệm giúp doanh nghiệp nhanh chóng tiếp cận công việc, do vậy đây là điểm mạnh (S).
– Năng lực đội ngũ lao động hiện có của doanh nghiệp yếu kém: Năng lực đội ngũ yếu kém dẫn đến chi phí nhân lực tăng cao, do vậy đây là điểm yếu (W).
– Nhân viên thụ động dẫn đến chi phí nhân lực tăng cao, đặc biệt là chi phí nhân lực quản lý, do vậy đây là điểm yếu (W).
– Văn hoá ỷ lại dẫn đến chi phí nhân lực tăng cao, đặc biệt là chi phí nhân lực quản lý, do vậy đây là điểm yếu (W).
– Tài chính mạnh: Giúp doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều giải pháp nhân lực khác nhau, do vậy đây là điểm mạnh (S).

Ứng dụng dưới đây giúp tiếp cận nhanh phân tích SWOT nhân lực! Ứng dụng được thiết kế để sử dụng ngay trên trang web.

Ứng dụng Android dưới đây hỗ trợ xây dựng chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp. Ứng dụng giúp người dùng dễ dàng xây dựng chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp cũng như mang lại cho người dùng cái nhìn sâu sắc hơn về chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp.

Để hiểu thêm về phân tech SWOT nhân lực, có thể tải App Android tại đây.

3. ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

Công tác quản trị nhân lực được chia thành ba cấp độ thực hiện bao gồm cấp độ chiến lược, cấp độ chính sách và cấp độ tác nghiệp.

Cấp độ chiến lược và chính sách nhân lực đóng vai trò định hướng gúp doanh nghiệp triển khai tác nghiệp quản trị nhân lực đạt kết quả cao, giúp các hoạt động quản trị nhân lực mang tính thống nhất trên toàn doanh nghiệp, gắn kết hoạt động quản trị nhân lực với hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược nhân lực đưa ra các định hướng bao quát, chính sách nhân lực đưa ra các định hướng chi tiết.

Cấp độ tác nghiệp của quản trị nhân lực đề cập đến quá trình triển khai, thực hiện các nhiệm vụ cụ thể của quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động … theo các định hướng chiến lược nhân lực đã đề ra.

Quá trình triển khai công tác quản trị nhân lực của một doanh nghiệp được thực thi qua ba cấp độ.

• Cấp độ chiến lược: đưa ra những định hướng tổng quát đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Những định hướng giúp tối ưu hoá công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp được xác định dựa trên quá trình phân tích thực trạng của doanh nghiệp. Ví dụ: “Trả lương cạnh tranh nhằm thu hút nhân tài”.

• Cấp độ chính sách: đưa ra những quy định cụ thể đối với công tác quản trị nhân lực. Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực theo ba cấp độ, các chính sách được xây dựng dựa trên định hướng chiến lược nhân lực của doanh nghiệp đó và những yêu cầu đặt ra đối với doanh nghiệp. Chính sách còn được gọi là hệ thống văn bản cụ thể hoá nội dung chiến lược. Ví dụ: với nội dung chiến lược về trả công ở trên, chính sách sẽ quy định rõ những đối tượng nào là nhân tài, thế nào là trả lương cạnh tranh so với thị trường (ví dụ như cao hơn 5%)…

• Cấp độ tác nghiệp: Thực thi các hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực. Trong quá trình tiến hành công tác quản trị nhân lực, doan nghiệp triển khai từng hoàn động quản trị nhân lực cụ thể dựa trên chính sách nhân lực đã được xây dựng. Ví dụ: Từ chính sách về trả lương đã được xây dựng, đội ngũ C&B xác định bà NVC trưởng phòng kinh doanh là nhân tài, mức lương của bà NVC được hưởng sẽ dựa trên mức lương trung bình của chức danh trưởng phòng kinh doanh do bộ phận nhân sự khảo sát cộng với 5%.

Từ quá trình triển khai chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp theo ba cấp độ có thể thấy chiến lược có những vai trò quan trọng sau: Thứ nhất là những định hướng tổng quát nhất về công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp, giúp công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp và giúp công tác quản tri nhân lực của doanh nghiệp hoạt động ổn định trong dài hạn. Thứ hai là định hướng chiến lược nhân lực được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu tác động của các yếu tố môi trường, do vậy các định hướng này thường đạt được kết quả tốt hơn và hạn chế được rủi ro so với phương thức quản trị không qua chiến lược. Thứ ba là “Chiến lược nhân lực mô tả ngắn các phương án hành động của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển từ hiện tại tới mục tiêu trong tương lai (Hamel and Pralahad, 1989), giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, mang lại những thay đổi về môi trường quản trị, xây dựng nguồn lực và năng lực cạnh tranh, giá trị theo yêu cầu của chủ đầu tư” (Johnson et al, 2005).