Trong quản trị nhân lực cổ điển, doanh nghiệp thường chỉ quan tâm tới những khoản tiền mặt trả người lao động. Mặc dù động cơ chính của phần lớn người lao động khi tiếp nhận công việc là kiếm nhiều tiền nhằm đảm bảo cuộc sống tốt đẹp, họ còn có rất nhiều mong muốn khác.
Để hiểu rõ vấn đề trên, bạn hãy so sánh hai công việc: công việc thứ nhất có mức lương 20 triệu, nhưng phòng làm việc không có điều hoà, công việc không rõ ràng, hầu như không có cơ hội thăng tiến; công việc thứ hai mức lương 19,75 triệu nhưng có bàn làm việc riêng, có điều hoà, có người dọn phòng, công việc có yêu cầu rõ ràng và có cơ hội thăng tiến. Nếu bạn được chọn một trong hai công việc trên bạn sẽ chọn công việc nào? Trên thực tế có rất nhiều người lao động chọn doanh nghiệp thứ hai. Doanh nghiệp thứ hai đã khéo léo trong sử dụng chi phí, chỉ cần một phòng làm việc có 10 người, trong 3 năm doanh nghiệp thứ hai đã có số tiền là 90 triệu Đồng để xây dựng môi trường làm việc.
Trong quản trị nhân lực hiện đại, đãi ngộ nhân lực được hiểu là toàn bộ những lợi ích mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp. Các nội dung cơ bản của điều kiện việc làm theo quan niệm của quản trị nhân lực hiện đại được khái quát trong sơ đồ dưới đây.
Đến đây chắc bạn đồng ý rằng đãi ngộ toàn diện hết sức quan trọng. Để công tác đãi ngộ toàn diện được triển khai dễ dàng tại doanh nghiệp, bạn có thể tham khảo quy trình dưới đây.
1. Kiện toàn văn hoá
Văn hóa trong một doanh nghiệp được hiểu đơn giản là những hành vi được chấp nhận rộng rãi trong doanh nghiệp đó.
Văn hoá đóng vai trò hết sức quan trong trong thu hút nhân lực. Theo cách hiểu đơn giản, văn hoá chính là tập hợp các hình vi nơi công sở do vậy khi xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp sẽ tạo sức hút rất lớn đối với người lao động có cùng quan niệm và gắn kết họ với doanh nghiệp.
Khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp chúng ta lưu ý hai vấn đề quan trọng là:
- Xây dựng phong cách quản trị nhất quán.
- Xây dựng phương thức giao tiếp nội bộ và các quy chuẩn trong giao tiếp.
2. Thiết kế điều kiện vật lý
Điều Kiện vật lý được hiểu là các điều kiện về nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, bụi, chất độc hại, … tại nơi làm việc. Điều kiện vật lý có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ, tinh thần, khả năng làm việc … của người lao động.
Khi thiết kế điều kiện vật lý nơi làm việc, chúng ta cần thực hiện các nhiệm vụ quan trọng sau:
- Đánh giá điều kiện thực tế tại doanh nghiệp và so sánh với các quy định của pháp luật, chính phủ, ngành … Nếu các điều kiện làm việc chưa đáp ứng các tiêu chuẩn trên thì doanh nghiệp phải ngay lập tức khắc phục. Chúng ta cần lưu ý là bên cạnh các quy định pháp luật thì trong nhiều trường hợp doanh nghiệp còn phải tuân theo các quy định khác, ví dụ như các doanh nghiệp may xuất khẩu sang thị trường EU và Mỹ phải đảm bảo rất nhiều quy định về môi trường làm việc của người lao động.
- Sau khi đảm bảo điều kiện vật lý đáp ứng các yêu cầu cơ bản, việc tiếp theo cần làm là tối ưu hoá điều kiện việc làm theo khả năng cũng như quan điểm của doanh nghiệp. Có thể nói rằng điều kiện vật lý càng tốt thì sự hài lòng của người lao động càng cao, tuy vậy cao quá sẽ ảnh hưởng tới lợi ích của doanh nghiệp.
3. Thiết kế công việc
Một trong những chế độ đãi ngộ mà người lao động hết sức quan tâm đó chính là nội dung công việc và những cơ hội mà họ có thể nhận được. Một công việc được người lao động đánh giá cao thường là công việc phù hợp năng lực, nguyện vọng của người lao động và mở ra các cơ hội thăng tiến.
Để có thể thiết kế công việc tốt thì các doanh nghiệp có thể thực hiện ba bước: Khảo sát công việc ở các doanh nghiệp khác, vấn đề này sẽ giúp doanh nghiệp có được cái nhìn thực tế về nội dung công việc; Sau khi có được những kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác, bước tiếp theo là xây dựng mô tả công việc phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp ( các điều kiện như chiến lược, công nghệ, nguyện vọng của người lao động…); Khi đã có bản mô tả công việc, doanh nghiệp dưa vào áp dụng và tiếp tục điều chỉnh (các phương án điều chỉnh thường sử dụng là thêm, bớt nhiệm vụ, điều chuyển nhân lực).
4. Xây dựng phương án đãi ngộ tài chính
Xây dựng phương án đãi ngộ tài chính là việc xác định phương án trả lương, trợ cấp, phụ cấp … cho các đối tượng lao động của doanh nghiệp. Quyh trình xây dựng phương án đãi ngộ tài chính được trình bày trong sơ đồ dưới đây.
Bước 4.1:
Trong xây dựng giải pháp đãi ngộ nhân lực tài chính thì việc đầu tiên doanh nghiệp cần đảm bảo đó là công bằng. Job Evaluation (Đánh giá công việc) là công cụ phổ biến được sử dụng nhằm tạo dựng công bằng trong trả công lao động.
Đánh giá công việc có bản chất là đánh giá mức độ cống hiến của từng cá nhân (hoặc công việc). Thông qua đánh giá công việc, doanh nghiệp dễ dàng xây dựng chế độ đãi ngộ gắn với mức độ đóng cống hiến của người lao động. “Job Evaluation” thường đánh giá mức độ cống hiến của người lao động dựa trên đánh giá ba nội dung cơ bản là: mức độ phức tạp của công việc (dựa trên mô tả công việc), yêu cầu công việc (dựa tiêu chuẩn công việc) và điều kiện làm việc.
Trong quá trình triển khai tại doanh nghiệp, “Job Evaluation” là quá trình chấm điểm cống hiến. Phương thức phổ biến là sử dụng thang điểm 2400 trong giá, mỗi nội dung đánh giá sẽ có điểm tối đa là 800 – cụ thể: với tiêu chí “yêu cầu công việc”, công việc càng phức tạp thì điểm càng cao, với tiêu chí “yêu cầu công việc”, công việc nào càng đòi hỏi ASK cao thì điểm càng cao, và với tiêu chí “điều kiện làm việc” thì vị trí nào có điều kiện làm việc có nhiều bất lợi thì điểm càng cao.
Bước 4.2:
Khảo sát thị trường. Bên cạnh mức độ cống hiến của người lao động đối với doanh nghiệp, để có mức thù lao hợp lý thì còn cần một căn cứ rất quan trọng đó là mức trả công được xác lập trên thị trường lao động. Trong quản trị nhân lực, rất khó có thể xây dựng phương án đãi ngộ phù hợp nếu không dựa trên sự tham khảo mặt bằng chung trên thị trường.
Để thực hành khảo sát lương, người dùng Android có thể ấn vào đây để tải ứng dụng.
Bước 4.3:
Xây dựng phương án đãi ngộ được tiến hành thông qua các bước cơ bản sau:
Dựa trên kết quả khảo sát về chế độ đãi thị trường và kết quả đánh giá công việc, doanh nghiệp phác thảo phương án đãi ngộ trên toàn doanh nghiệp. Nguyên tắc phác thảo là dựa trên mức đãi ngộ bình quân trên thị trường.
Sau khi có phác thảo về phương án đãi ngộ, doanh nghiệp tính dự kiến tổng chi phí đãi ngộ trên toàn doanh nghiệp. Thông thường, nếu dự kiến tổng chi phí trả công chiếm tỷ lệ thấp so với lợi nhuận của doanh nghiệp thì có thể cân nhắc tới phương án đãi ngộ cạnh tranh.
Bước tiếp theo là cụ thể hoá phương án đãi ngộ dựa trên chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các chiến lược như thu hút lao động giỏi, tiến kiệm chi phí… sẽ dẫn đến các lựa chọn khác nhau về phương án đãi ngộ. Ví dụ khi doanh nghiệp cần thu hút lao động giỏi thì sẽ cân nhắc phương án trả cao hơn thị trường. Dựa vào khả năng chi trả và chiến lược nguồn nhân lực, doanh nghiệp có ba phương án đãi ngộ chính là đãi ngộ cao hơn, ngang bằng, hoặc thấp hơn so với thị trường.
Sau khi có phương án đãi ngộ chung, doanh nghiệp cụ thể hoá phương án đãi ngộ đối với cá nhân (hoặc vị trí) dựa trên mức độ khan hiếm của lao động trên thị trường. Thông thường, doanh nghiệp cần ưu tiên đãi ngộ cao đối với các vị trí lao động khan hiếm có tính cạnh tranh cao trên thị trường và các vị trí lao động chủ chốt khó thay thế. Với những vị trí mà lao động đang khan hiếm và có sự cạnh tranh cao thì dù “Job Evaluation” có điểm thấp doanh nghiệp vẫn phải cân nhắc đãi ngộ cạnh tranh.
Nhiệm vụ tiếp theo là điều chỉnh để phương án đãi ngộ phù hợp văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá liên quan đến quan điểm của số đông người lao động trong doanh nghiệp, do vậy khi cân nhắc các phương án đãi ngộ doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ càng.
Bước cuối cùng là kiểm tra sự phù hợp với các quy định của pháp luật, nhà nước, các cam kết (nếu có)… Theo đó, doanh nghiệp cần phải kiểm tra và điều chỉnh để đảm bảo các chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp luôn tuân thủ các quy định của pháp luật, của nhà nước, và các quy định khác.
Bước 4.4:
Đánh giá, điều chỉnh. Sau khi vận hành, doanh nghiệp luôn phải tiến hành đánh giá, điều chỉnh để tối ưu hoá các nội dung, loại bỏ các phương án lỗi thời, loại bỏ các phương án không còn phù hợp.
Đánh giá thứ nhất là đánh giá để phát hiện các sai sót phát sinh khi vận hành. Sau khi xây dựng phương án đãi ngộ, doanh nghiệp thường vận hành thử tại một số bộ phận và đánh giá, điều chỉnh trước khi áp dụng trên toàn doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá thường xoay quanh việc xác định xem các nội dung đãi ngộ đã công bằng chưa, đã hợp lý chưa, có phù hợp với đối tượng lao động không.
Đánh giá thứ hai là đánh giá tính phù hợp của các phương án đãi ngộ trước những thay đổi của môi trường. Khi phương án đãi ngộ không còn thích hợp thì doanh nghiệp cần có những điều chỉnh, ví dụ như khi một số vị trí bỗng trở nên khan hiếm thì doanh nghiệp cần nhanh chóng điều nâng cao đãi ngộ tài chính với các vị trí này để không mất người, khi lạm phát tăng thì doanh nghiệp cần cân nhắc điều chỉnh đơn giá tiền lương…
5. Xây dựng các hoạt động văn thể
Các hoạt động văn thể của doanh nghiệp như hoat động đoàn thể, các cuộc thi, ngày hội truyền thống… đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì văn hoá, động viện tinh thần người lao động, giải toả stress… Dựa trên khả năng tài chính, nguyện vọng của người lao động… doanh nghiệp xây dựng các phương án hoạt động văn thế trong từng giai đoạn
Bố trí lao động phù hợp
Một trong các đãi ngộ khác mà người lao động mong muốn có được đó là được công việc phù hợp năng lực, nguyện vọng, sở trường và làm việc trong trường văn hoá phù hợp. Về nội dung này, chúng ta đã tìm hiểu sâu trong phần “Tuyển dụng nhân lực” và “Bố trí sử dụng nhân lực”.
5. Đánh giá, điều chỉnh
Bên cạnh việc đánh giá và điều chỉnh đối với đãi ngộ tài chính đã được trình bày ở trên, các nội dung đãi khác như văn hoá doanh nghiệp, các hoạt động đoàn thể, nội dung công việc, lộ trình công danh cũng cần có sự đánh giá thường xuyên để đảm bảo tính phù hợp. Việc đánh giá chủ yếu thông qua phản hồi của người lao động.