Script Đánh giá

A. Phần mở đầu

– Phần mở đầu bao gồm các nội dung sau:

– Giới thiệu đối tượng và phương pháp nghiên cứu của học phần.

– Giới thiệu tài liệu tham khảo.

– Thống nhất về phương thức đánh giá và yêu cầu của học phần.

B. Đối tượng nghiên cứu

– Vị trí của đánh giá thực hiện công việc trong các hoạt động của doanh nghiệp và đối với công tác quản trị nhân lực.

– Môn học tập trung nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp (còn được gọi là đánh giá thành tích)

C. Phương pháp nghiên cứu

– Phương pháp duy vật biện chứng. Theo phương pháp này, trong quá trình học tập và nghiên cứu, bạn đặt công tác đánh giá thực hiện công việc trong mối liên hệ biện chứng với các hoạt động của doanh nghiệp và các hoạt động của công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

– Phương pháp tình huống. Người học sẽ nghiên cứu các tình huống, phân tích và đề ra các giải pháp liên quan tới công tác đánh giá thực hiện công việc.

– Phương pháp nhập vai. Người học sẽ thực hiện một hoặc một số nhiệm vụ của đánh giá thực hiện công việc ngay trên lớp, ví dụ tiến hành phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc. Phương pháp này còn gọi là phương pháp mô phỏng.

– Phương pháp làm việc nhóm. Sinh viên được giao bài tập nhóm nhằm mục đích giúp sinh viên nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm. 

D. Nội dung học phần

Nội dung học phần bao gồm ba chương. Chương 1: Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc. Trong chương này, người học sẽ nhìn nhận tổng quát về công tác đánh giá thực hiện công việc. Chương 2: Thiết kế đánh giá thực hiện công việc. Trong chương này, người học sẽ tiếp cận nguyên lý và các phương pháp xây dựng chương trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp. Chương 3: Tổ chức đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc. Trong chương này, người học sẽ tiếp cận nguyên lý và phương pháp triển khai chương trình đánh giá thực hiện của doanh nghiệp. 

Chương 1

Slide_1. Chương 1, Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc. Trong chương này, chúng ta sẽ tiếp cận các nội dung chính bao gồm. Khái niệm, vai trò và vị trí của đánh giá thực hiện công việc.

Quy trình đánh giá thực hiện công việc. Quy chế đánh giá thực hiện công việc.

Slide_2. Về bản chất, Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa những đóng góp của từng cá nhân (hoặc bộ phận) với tiêu chuẩn tham chiếu.

Slide_2a. Ví dụ, bạn là nhân viên bán hàng, bạn được giao bán 200 triệu một tháng. 200 triệu là nhiệm vụ, yêu cầu công việc hay còn gọi là tiêu chuẩn tham chiếu. Để tiến hành đánh giá thực hiện công việc, chúng ta cần so sánh mức độ hoàn thành với tiêu chuẩn tham chiếu, không được phép đánh giá dựa trên cảm nhận chủ quan. 

Slide_2b. Trong ví dụ trên, nếu bạn bán được 200 triệu thì bạn được đánh giá là hoàn thành nhiệm vụ, bạn bán được trên 200 triệu thì bạn được đánh giá là hoàn thành tốt nhiệm vụ, và nếu bạn bán được dưới 200 triệu thì bạn được đánh giá là chưa hoàn thành nhiệm vụ. 

Slide_3. Về vị trí đánh giá thực hiện công việc, Đánh giá thực hiện công việc ở vị trí trung tâm đối với các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Được nhìn nhận như vậy do kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng trong quá trình lựa chọn giải pháp hoặc điều chỉnh đối với các hoạt động quản trị nhân lực khác. 

Slide_3b. Ví dụ: Trong trả công lao động, kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra quyết định về đối tượng nhận thưởng và mức thưởng. Trong tuyển dụng nhân lực, kết quả đánh giá nhân viên mới là cơ sở để điều chỉnh về đối tượng và tiêu chuẩn tuyển dụng. Trong đào tạo, kết quả đánh giá là cơ sở để lựa chọn đối tượng tham gia các chương trình đào tạo, về cơ bản thì người lao động có kết quả thực hiện công việc chưa tốt là những đối tượng cần được đào tạo bổ sung. 

Slide_4. Trong chương trình, chúng tôi gợi ý Quy trình xây dựng và triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc bao gồm năm bước. Bước một, Xác định mục tiêu đối với chương trình đánh giá thực hiện công việc. Bước 2, Xác định phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Bước 3, Truyền thông và đào tạo người tiến hành đánh giá và đối tượng đánh giá. Bước 4, Tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Bước năm, Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các hoạt động quản trị nhân lực. Trong các slide tiếp theo, chúng ta sẽ tìn hiểu nội dung cụ thể của từng bước.

Slide_5. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc bao gồm mục tiêu của toàn bộ công tác đánh giá thực hiện công việc, và mục tiêu đối với từng chương trình đánh giá thực hiện công việc cụ thể.

Slide_5a. Mục tiêu của toàn bộ công tác đánh giá thực hiện công việc đề cập đến mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc và mục đích sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc. 

Slide_5b. Về mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc, chúng ta cần trả lời câu hỏi đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp được tiến hành nhằm mục đích gì, cũng có thể hiểu là chúng ta cần lựa chọn một khái niệm về đánh giá thực hiện công việc để sử dụng trong doanh nghiệp, ví dụ như doanh nghiệp chúng ta tiến hành đánh giá thực hiện công việc nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc. 

Slide_5c. Về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc, chúng ta cần chỉ rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như thế nào, vào mục đích gì. Ví dụ, đối với trả công lao động, chúng ta sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc nhằm xác định mức thưởng người lao động nhận được hàng quý.

Slide_5d. Mục tiêu đối với từng chương trình đánh giá thực hiện công việc cụ thể đề cập tới những vấn đề như đánh giá những nội dung gì, yêu cầu đối với đối tượng thực hiện công việc như thế nào. Ví dụ đối với như nhân viên bán hàng chúng ta đề ra các mục tiêu bao gồm cần đánh giá về doanh số và phương thức phục vụ khách hàng, đánh giá hướng đến điều chỉnh thái độ bán hàng, chúng ta cũng đề ra yêu cầu về doanh số và chất lượng phục vụ khách hàng, vân vân và mây mây.

Slide_6. Sau khi xác định mục tiêu, chúng ta lựa chọn phương pháp và các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp và hoàn thiện chương trình đánh giá. 

Slide_7. Sau khi hoàn thiện chương trình đánh giá, chúng ta cần tiến hành truyền thông và đào tạo. Truyền thông nhằm giúp nhân lực trong doanh nghiệp hiểu rõ, hiểu đúng về chương trình đánh giá để từ đó tham gia có trách nhiệm, có định hướng phấn đấu và ủng hộ chương trình đánh giá. Đào tạo nhằm giúp người tiến hành đánh giá có thể hiểu rõ về nội dung, phương thức đánh giá để từ đó có thể tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc đúng với yêu cầu của doanh nghiệp. Đối tượng tham gia đào tạo có thể bao gồm cả người bị đánh giá nhằm giúp họ hiểu rõ yêu cầu công việc và cách thức đánh giá của doanh nghiệp. 

Slide_8. Trong bước này, các đối tượng được giao nhiệm vụ đánh giá thực hiện công việc sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc đối với các đối tượng bị đánh giá. Phổ biến nhất hiện nay là cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá nhân viên. Khi tiến hành đánh giá, người đánh giá sẽ theo dõi các hoạt động của người bị đánh giá, ghi chú nếu cần thiết, tổng hợp kết quả đánh giá và lập báo cáo trong những khoảng thời gian nhất định. 

Slide_9. Trong bước này, bộ phận quản trị nhân lực sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào các mục đích như đánh giá công tác tuyển dụng, xác định định mức lao động, xác định nội dung đào tạo, đề xuất khen thưởng và thăng tiến vân vân và mây mây. 

Chương 2

Slide_1. Như đã giới thiệu từ chương 1, trong chương 2 chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu chi tiết một số nội dung đánh giá thực hiện công việc đã giới thiệu trong chương 1. Các nội dung chính được tìm hiểu tại chương 2 bao gồm: Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá thực hiện công việc, Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, Xác định phương pháp đánh giá thực hiện công việc, Xác định đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc.

Slide_1a. Về mục tiêu đánh giá, chúng ta đã tìm hiểu kỹ trong bước 1 của quy trình đánh giá thực hiện công việc. Trong nội dung này, chúng ta tìm hiểu một ví dụ đơn giản. Trong ví dụ này, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc được xác định bao gồm: Mục tiêu thứ nhất là Đánh giá thực hiện công việc được tiến hành nhằm xác định mức độ đóng góp của cá nhân, tập thể đối với doanh nghiệp. Mục tiêu thứ hai là Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng trong xác định năng lực, xác định các chế độ khen thưởng, xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. 

Lựa chọn chu kỳ đánh giá

Slide_2. Các chu kỳ cơ bản được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc bao gồm: chu kỳ Tuần, tháng, chu kỳ quý, chu kỳ sáu tháng, và chu kỳ năm. 

Slide_2a. Chu kỳ Tuần, tháng: là các chu kỳ có đặc điểm Bám sát theo công việc, tuy vậy, việc đánh giá quá dày đặc có thể gây căng thẳng và lãng phí. Đây là chu kỳ thường áp dụng khi chuyển đổi hệ thống, công việc có chu kỳ kinh doanh ngắn, sự kiện, chiến dịch…

Slide_2b. Chu kỳ Quý: là chu kỳ có đặc điểm có khoảng thời gian đủ dài để thực thi nhiệm vụ đủ ngắn để không sao lãng. Đây là chu kỳ thường được áp dụng.

Slide_2c. Chu kỳ Sáu tháng: là chu kỳ thường áp dụng với MBO. Chu kỳ này có đặc điểm là Có thể bị chi phối bởi các sự kiện gần.

Slide_2d. Chu kỳ Năm: Đây là chu kỳ có thời gian dài, Nếu sử dụng duy nhất chu kỳ này có thể dẫn đến hệ thống đánh giá trở thành hình thức do công tác đánh giá bị sao lãng. Chu kỳ này thường được áp dụng kết hợp với đánh giá quý, sáu tháng.

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Slide_3. Trong chương trình, khi tiếp cận tiêu chuẩn đánh giá, chúng ta phân loại các tiêu chuẩn đánh giá theo phương thức đánh giá, theo mục tiêu đánh giá, nhằm tạo thuận lợi trong quá trình tiếp cận cũng như áp dụng trong thực tế. Bện cạnh cách phân loại trên, trong chương trình, chúng ta tiếp cận một nhóm phân loại khác được gọi là Bộ chỉ số KPIs.

Slide_3a. Khi phân loại các tiêu chuẩn đánh giá theo phương thức đánh giá, chúng ta có thể chia các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc thành hai nhóm tiêu chuẩn bao gồm: các tiêu chuẩn đánh giá trực tiếp và các tiêu chuẩn đánh giá gián tiếp. 

Slide_3b. Tiêu chuẩn đánh giá trực tiếp, theo thói quen thường gọi là tiêu chuẩn định lượng, đây là các tiêu chuẩn khi đánh giá phản ánh trực tiếp kết quả thực hiện công việc, ví dụ như doanh số bán hàng. 

Slide_3c. Tiêu chuẩn đánh giá gián tiếp theo thói quen thường gọi là tiêu chuẩn định tính, đây là các tiêu chuẩn mà kết quả đánh giá được xác định dựa trên sự nhìn nhận của người tiến hành đánh giá, ví dụ như ông A có thái độ phục vụ khách hàng tốt. 

Slide_3d. Khi phân loại các tiêu chuẩn đánh giá theo mục tiêu đánh giá, chúng ta có thể chia các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc thành hai nhóm tiêu chuẩn bao gồm: các tiêu chuẩn đánh giá kết quả và các tiêu chuẩn đánh giá hành vi. 

Slide_3e. Đánh giá kết quả là việc sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đối tượng được đánh giá. 

Slide_3f. Đánh giá hành vi là việc sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhằm đánh giá cách thức thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu chuẩn về cách thức thực hiện công việc của doanh nghiệp.

Slide_3g. Bộ chỉ số K P I, là bộ sưu tập các tiêu chuẩn đánh giá trực tiếp, chúng ta gọi là bộ chỉ số K P I do đây là tập hợp các tiêu chuẩn đánh giá được xác lập để sử dụng với phương pháp K P I. 

Ví dụ về đánh giá trực tiếp: Ví dụ thứ nhất, sản lượng của phân xưởng 1 trong 3 tháng đầu năm đạt 200 tấn/tháng, ví dụ thứ 2, doanh số bán hàng của ông A tháng vừa rồi đạt 300 triệu, ví dụ thứ 3, số sản phẩm hỏng trong ngày bình quân trong tháng vừa qua của phân xưởng 1 nhỏ hơn 0/2%.

Ví dụ về đánh giá gián tiếp: Khi đánh giá nhân viên bán hàng sử dụng phương pháp đánh giá 360, doanh nghiệp đánh giá “Mức độ hài lòng của khách hàng” về phong cách phục vụ dựa trên việc thu nhận sự nhìn nhận của khách hàng về phong cách phục vụ của nhân viên bán hàng thông qua  thang điểm 5.

Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá

Slide_4. Trong chương trình, chúng tôi đề cập tới bốn nguyên tắc quan trọng bao gồm Phải tương thích với chiến lược, Phải bao quát và chi tiết, Phải sát thực, và Phải có độ tin cậy cao. 

Slide_4a. Phải tương thích với chiến lược: Tương thích với chiến lược có nghĩa là các tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp với yêu cầu của chiến lược. Nguyên tắc này có thể giải thích như sau: Chiến lược của doanh nghiệp quyết định quy cách sản phẩm hoặc dịch vụ, do vậy, chiến lược cũng đưa ra định hướng đối với nhân lực và phương thức thực hiện công việc của doanh nghiệp, công tác đánh giá thực hiện công việc cần phù hợp với nhân lực và phương thức thực hiện công việc, do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc cần tương thích với chiến lược. 

Slide_4b. Phải bao quát và chi tiết: Bao quát có nghĩa là các tiêu chuẩn đánh giá cần phản ảnh toàn bộ những đóng góp của đối tượng được đánh giá. Chi tiết có nghĩa là các tiêu chuẩn đánh giá cần phản ảnh chính xác các đóng góp quan trọng của đối tượng được đánh giá.  

Slide_4c. Phải sát thực: Sát thực có nghĩa là các tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp và của công việc. Trên thực tế, với một nội dung đánh giá chúng ta có nhiều lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá khác nhau, do vậy chúng ta cần lựa chọn tiêu chuẩn phù hợp nhất với doanh nghiệp và với công việc. Ví dụ, khi đánh giá quản lý cửa hàng, chúng ta có thể sử dụng các tiêu chuẩn khác nhau như Doanh số của cửa hàng, Lợi nhuận/mét vuông, Hiệu quả sử dụng vốn vân vân và vân vân. Có thể thấy, với doanh nghiệp nhỏ, mô tả công việc đơn giản thì nên sử dụng tiêu chuẩn đánh giá về Doanh số của cửa hàng. Mặc dù các tiêu chuẩn còn lại rất hay nhưng nếu áp dụng có thể gặp khó khăn trong quá trình truyền đạt tới người lao động. 

Slide_4d. Phải có độ tin cậy cao: Có độ tin cậy cao có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá cần phản ảnh chính xác mức độ hoàn thành nhiệm vụ hay mức độ đóng góp của đối tượng được đánh giá, và kết quả đánh giá thực hiện công việc ít chịu ảnh hưởng từ người tiến hành đánh giá. Thường tiêu chuẩn đánh giá trực tiếp có độ tin cậy cao do kết quả đánh giá ít bị ảnh hưởng bởi người tiến hành đánh giá. 

Phương pháp xác định tiêu chuẩn đánh giá
(Phương pháp đơn giản)

Slide_5. Phương pháp đơn giản là phương pháp xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa trên mô tả công việc. Đây là phương pháp phổ biến được áp dụng tại nhiều doanh nghiệp. Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc dựa trên mô tả công việc, chúng ta nên thực hiện bốn bước dưới đây. Bước 1: Phân tích mô tả công việc. Bước 2: Xác định nội dung đánh giá. Bước 3: Xác định tiêu chuẩn đánh giá. Bước 4: Xác định hạn mức đánh giá.

Slide_5a. Bước 1: Phân tích mô tả công việc. Trong bước này, chúng ta đọc và phân tích mô tả công việc nhằm hiểu chính xác các yêu cầu công việc. Việc phân tích cẩn thận mô tả công việc sẽ giúp các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp tối đa với chiến lược của doanh nghiệp. 

Slide_5b. Bước 2: Xác định nội dung đánh giá. Từ các nội dung công việc được trình bày trong mô tả công việc, chúng ta xác định các nội dung cần đánh giá. Trên thực tế, chúng ta có thể sử dụng nhiều nội dung đánh giá đối với một nội dung của mô tả công việc, và cũng có thể sử dụng một nội dung đánh giá để đánh giá nhiều nội dung của mô tả công việc. Bước này giúp xác định các nội dung đánh giá đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá đáp ứng nguyên tắc bao quát và chi tiết, tránh việc thừa hoặc thiếu các nội dung đánh giá. Đối với các mô tả công việc phức tạp, đặc biệt là các mô tả công việc của các lĩnh vực không quen thuộc, bước này đặc biệt quan trọng. 

Slide_5c. Bước 3: Xác định tiêu chuẩn đánh giá. Trong bước này, chúng ta lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với từng nội dung đánh giá. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn cần đảm bảo nguyên tắc sát thực và nguyên tắc đảm bảo độ tin cậy. Để có thể thực hiện tốt việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, chúng ta cần sưu tầm các tiêu chuẩn đánh giá, với mỗi nội dung đánh giá sưu tập càng nhiều tiêu chuẩn càng tốt. 

Slide_5d. Bước 4: Xác định hạn mức đánh giá.
Việc xác định hạn mức đánh giá chủ yếu dựa vào kết quả công tác định mức lao động. Trong bước này, chúng ta cũng có thể có các điều chỉnh, ví dụ như có thể hạ thấp định mức để phù hợp với công tác trả lương theo kết quả công việc. 

Slide_6. Phương pháp K P I, phương pháp này có tên đầy đủ Tiếng Anh là Key Performance Indicators, dịch sang tiếng Việt là chỉ số hiệu suất trọng yếu. 

Slide_6a. Phương pháp K P I không chỉ đơn thuần  được thiết lập nhằm đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu trọng yếu, phương pháp này Còn Là công cụ để theo dõi và kiểm soát.

Slide_6b. Bản chất K P I là phương pháp đánh giá trực tiếp, tuy vậy phương pháp K P I có hai đặc điểm nổi bật, thứ nhất là tập trung đánh giá các nội dung trọng yếu, việc tập trung đánh giá các nội dung trọng yếu 

giúp người theo dõi K P I nhanh chóng hình dung được tổng thể kết quả thực hiện công việc, thứ hai là đánh giá theo các chu kỳ ngắn nhằm mục đích kiểm soát, 

chu kỳ ngắn giúp người theo dõi K P I nhanh chóng nhìn nhận các kết quả đạt được. 

Slide_6c. Đề xác định các nội dung đánh giá mang tính trọng yếu khi xây dựng K P I, phương pháp thẻ điểm cân bằng B S C thường được sử dụng.

Slide_6d. Vì chỉ tập trung đánh giá nội dung trọng yếu, đôi khi doanh nghiệp chỉ cần sử dụng 1 chỉ số K P I, Ví dụ như thời gian chậm giờ khởi hành so với dự kiến, hay mức độ khai thác thiết bị vận chuyển.

Slide_6e. KPI thường được áp dụng kết hợp với phương pháp thang điểm, trong đó, KPIs đưa ra yêu

cầu với các bộ phận, phương pháp thang điểm được sử dụng nhằm đánh giá cá nhân.

Thường KPI được xây dựng và triển khai cho các S B U, tuy vậy trên thực tế, đặc biệt là ở Việt Nam, K P I có thể được sử dụng nhằm đưa ra yêu cầu thực hiện công việc đối với cá nhân.

Phương pháp So sánh cặp

Slide_7. Khi sử dụng phương pháp này, chúng ta So sánh toàn bộ đối tượng được đánh giá theo từng cặp. 

Slide_7a. Khi áp dụng phương pháp so sánh cặp, chúng ta có thể đặt ra các nguyên tắc khác nhau, ví dụ như khi so sánh chúng ta có thể quy ước, tổng điểm của một cặp so sánh là bốn, trong một cặp so sánh, nếu một người có kết quả thực hiện công việc vượt trội so với người kia sẽ nhận 4 điểm, trong trường hợp này người còn lại sẽ được không điểm, trong một cặp so sánh, nếu một người có kết quả tốt hơn người còn lại nhưng không thực sự vượt trội, người được đánh giá tốt hơn sẽ nhận 3 điểm, người còn lại sẽ nhận 1 điểm, trong một cặp so sánh, nếu hai người có kết quả thực hiện công việc tương đương, hai người cùng nhận 2 điểm.

Slide_7b. Kết quả cuối cùng của so sánh cặp là điểm của mỗi người nhận được.

Ví dụ, khi chúng ta so sánh 3 nhân lực bao gồm Tuấn, Tú, Tâm.

Trong ví dụ này, Tuấn có kết quả công việc nổi trội so với Tú, tuấn được 4 điểm và tú

được 0 điểm. Tuấn có kết quả thực hiện công việc hơn một chút so với Tâm, do vậy

Tuấn được 3 điểm và Tâm được 1 điểm. Khi so Tú với Tâm, Tâm có kết quả thực hiện

công việc hơn một chút so với Tú, do vậy Tâm được 3 điểm, Tú được 1 điểm. Sau

quá trình so sánh cặp chúng ta có kết quả điểm như sau: Điểm của Tuấn là 4 cộng 3 bằng 7.

Điểm của Tú là 0 cộng 1 bằng 1. Điểm của Tâm là 1 cộng 3 bằng 4.

Slide_7c. Khi đánh giá thực hiện theo phương pháp so sánh cặp, để thuận tiện cho việc tính

điểm, người ta thường sử dụng bảng ma trận n cộng 1 nhân n cộng 1, trong đó n là

tổng số người được đánh giá.

Slide_7d. Phương pháp so sánh cặp là phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản, khi áp dụng

phương pháp này người ta không đề ra tiêu chuẩn so sánh cụ thể. 

Ví dụ, khi so sánh Tuấn với Tâm, kết quả cho thấy doanh số bán hàng của Tâm nhiều hơn Tuấn một chút, tuy vậy, thái độ làm việc của Tuấn tích cực hơn và Tuấn không có khách hàng

phàn nàn, trong khi đó Tâm có một số khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ, 

vì lẽ đó, chúng ta đánh giá Tuấn có kết quả thực hiện công việc tốt hơn Tâm một chút 

và Tuấn được 3 điểm trong khi Tâm được 1 điểm. 

Qua ví dụ trên, chúng ta thấy được tính linh hoạt của phương pháp so sánh cặp mà phương pháp đánh giá với các tiêu chuẩn xác định trước như phương pháp thang điểm không đáp ứng được.

Slide_7e. Đánh giá cặp thường sử dụng trong đánh giá số lượng ít nhân lực, và phương pháp này thường không được xem là phương pháp đánh giá sử dụng thường xuyên. Khi áp dụng phương pháp này

cũng rất đễ gặp phải sai lầm do bất cẩn trong quá trình so sánh, ví dụ như khi so sánh

bốn lao động bao gồm Tuấn, Tú, Tâm, Tài, chúng ta có thể gặp sai lầm như đầu tiêu đánh giá Tuấn giỏi hơn Tú, Tú giỏi hơn Tâm, sau đó do lơ đãng, chúng ta lại đánh giá Tâm giỏi hơn Tuấn, và đây là một sai lầm.

Phương pháp thang điểm

Slide_8. Đây là phương pháp được sử dụng phổ biến. Theo phương pháp này, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc được Tiến hành dựa trên thang điểm xây dựng sẵn. Thang điểm là

thang đo để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

Slide_8a. Ví dụ, với mỗi nội dung đánh giá, chúng ta sử dụng thang điểm 5 để đánh giá kết quả thực

hiện công việc. Nếu nhân lực đạt yêu cầu thực hiện công việc sẽ nhận được 3 điểm tương

ứng với mức hoàn thành nhiệm vụ. Nếu nhân lực làm tốt hơn so với yêu cầu thực hiện công

việc sẽ được 4 điểm tương ứng với mức hoàn thành tốt nhiệm vụ. Nếu nhân lực làm cực kỳ tốt so với yêu cầu thực hiện công việc sẽ được 5 điểm tương ứng với mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Ngược lại, nếu nhân lực làm kém hơn một chút so với yêu cầu thực hiện công việc sẽ được 2 điểm tương ứng với mức chưa hoàn thành nhiệm vụ. Và nếu, Nếu nhân lực có kết quả thực hiện công việc rất kém so với yêu cầu thực hiện công việc sẽ được 1 điểm tương ứng với mức rất kém.

Trở về nội dung chính

%d bloggers like this: