QLNNL

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (Human resources) đề cập đến những người lao động làm việc cho một tổ chức/doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management) là những hoạt động quản lý nguồn nhân lực (còn gọi là nguồn vốn nhân lực) trong doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực không chỉ đề cập tới những hoạt động thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực chất lượng cao mà còn đề cập tới việc lựa chọn và đề bạt những người lao động phù hợp với yêu cầu chiến lược và văn hóa của doanh nghiệp.

HRM: Tập hợp những kế hoạch và hành động của tổ chức nhằm xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và đáp ứng kỳ vọng của người lao động.

Quản lý nguồn nhân lực vì thế tập trung thực hiện các vấn đề: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực.

Bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động về quản lý và phát triển nhân lực trong tổ chức. Họ tham gia xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực, chính sách và các hoạt động tác nghiệp liên bao gồm: phân tích công việc, lập kế hoạch nhu cầu nhân lực, tuyển dụng nhân lực phù hợp  yêu cầu công việc, đào tạo và hội nhập, quản trị trả công và tiền lương, xây dựng phương án đãi ngộ và hoa hồng, đánh giá kết quả thực hiện công việc, truyền đạt thông tin tới người lao động trên toàn doanh nghiệp.

Đọc tiếp

2. Phân tích công việc (Job analyses)

Job analysis (phân tích công việc) là quá trình thu thập thông tin chi tiết về công việc. Đây là quá trình xác định nội dung chi tiết về các nhiệm vụ của từng công việc (job description) và yêu cầu năng lực của người lao động để thực hiện từng công việc (job specification).

Job description (mô tả công việc): Danh mục các nhiệm vụ (người lao động thực hiện đối với một công việc nhất định).

Job specifications (tiêu chuẩn công việc): Danh mục các năng lực cần có để thực hiện một công việc nhất định (kiến thức, kỹ năng, phẩm chất).

Văn bản lưu trữ thông tin sau phân tích công việc bao gồm hai nội dung chính sau (văn bản này cũng được gọi là bản mô tả công việc, trong văn bản này chứa hai nhóm nội dung quan trọng là mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc):

– Mô tả công việc: Các nhiệm vụ người lao động thực hiện khi đảm nhận công việc

– Tiêu chuẩn công việc:

     + Kiến thức, kỹ năng, phẩm chất (kiến thức và đặc điểm cá nhân người lao động cần có)

     + Bằng cấp và kinh nghiệm người lao động cần có

     + Sức khỏe người lao động cần có

Đọc thêm về phân tích công việc

3. Tuyển dụng nhân lực (tuyển mộ và tuyển chọn)

Tuyển mộ (Recruitment): là quá trình mang đến cho doanh nghiệp những ứng viên chất lượng để có thể lựa chọn.

Tuyển chọn (Selection): là quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp nhất đối với vị trí cần tuyển của doanh nghiệp.

3.1. Tuyển mộ

“Là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên chất lượng (từ hai nguồn: Nguồn bên trong = hiện đang làm tại doanh nghiệp, hoặc nguồn bên ngoài = có mặt trên thị trường lao động) cho vị trí cần tuyển.

 

Advantages

Disadvantages

Nguồn bên trong

  • Tạo cơ hội thăng tiến cho đội ngũ nhân lực

  • Hiệu quả chi phí thường cao

  • Nâng cao tinh thần người lao động

  • Có thông tin chính xác về thực hiện công việc của người lao động giúp nâng cao độ chính xác trong lựa chọn ứng viên phù hợp

  • Duy trì quan niệm cố hữu, có thể hạn chế khác biệt hóa và khả năng nhìn nhận đa chiều.

  • Có thể dẫn tới đấu đá ngầm trong quá trình tìm cơ hội thăng tiến.

  • Có thể mang lại cảm giác không tốt với những ứng viên thất bại.

Nguồn bên ngoài

  • Mang lại những năng lực mới cho doanh nghiệp

  • Có thể giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu khác nhau.

  • Có thể mang lại những ý tưởng mới cho doanh nghiệp.

  • Có thể mất nhiều chi phí cho quá trình tuyển mộ

  • Có thể ảnh hưởng tới tâm lý người lao động của doanh nghiệp.

  • Quá trình đào tạo và hội nhập có thể mất nhiều thời gian hơn.

Quá trình tuyển mộ bao gồm việc phân tích yêu cầu công việc và thu hút ứng viên cho công việc đó. Toàn bộ quá trình tuyển mộ nhằm thu hút ứng viên tiềm năng trong số các ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau. Ứng viên tiềm năng là những người có năng lực phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu doanh nghiệp. Hiểu một cách đơn giản, chúng ta cần đăng thông báo tuyển dụng trong quá trình tuyển mộ.

3.2. Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực gồm năm bước quan trọng: Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, Đánh giá hồ sơ ứng viên, Phỏng vấn, Thi tuyển, Quyết định tuyển dụng.

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Xác định các thông tin cần đánh giá và phương thức đánh giá thông tin. Bước này xác định những kỹ năng, năng lực, đặc điểm cá nhân mà ứng viên cần có để có thể thực hiện tốt công việc được giao. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực thường dùng từ “KSAOs”, đây là từ viết tắt của kiến thức (knowledge), kỹ năng (skills), năng lực (abilities), và các đặc điểm khác (other personal characteristics) mà một người lao động cần có để thành công trong công việc.

Ví dụ:

  • Hai năm kinh nghiệm

  • Tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị

  • Có khả năng giải quyết vấn đề

  • Có khả năng quản lý xung đột

  • 7.0 IELTS

Đánh giá hồ sơ ứng viên (Application and resume review): Sau khi xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn (trong bước một), các hồ sơ ứng viên sẽ được mang ra đánh giá. Có nhiều phương thức đánh giá khác nhau để xếp thứ tự ứng viên, có thể sử dụng phần mềm sắp xếp dựa trên các từ khóa năng lực.

Phỏng vấn: Sau khi lựa chọn được những ứng viên đáp ứng yêu cầu tối thiểu trong bước hai, doanh nghiệp sẽ tiếp tục tiến hành phỏng vấn những ứng viên này. Đôi khi nhà tuyển dụng sử dụng phỏng vấn qua điện thoại để thu gọn số ứng viên trước cuộc phỏng vấn chính thức.

Thi tuyển: Nhà tuyển dụng có thể sử dụng một số phương thức thi tuyển khác nhau nhằm đánh giá KSAOs của ứng viên. Một số phương thức thi tuyển phổ biến bao gồm: Đánh giá năng lực (đánh giá kỹ năng tư duy, toán học, từ vựng…), Đánh giá đặc điểm cá nhân, Đánh giá sức khỏe, Đánh giá kiến thức, Làm thử công việc

Quyết định tuyển dụng: Bước cuối cùng trong quá trình tuyển dụng là ra quyết định tuyển dụng. Đây là quá trình trao quyết định tuyển dụng cho viên trúng tuyển, trong quyết định bao gồm đầy đủ thông tin về chế độ làm việc và đãi ngộ của người lao động.

4. Đào tạo nhân lực

Doanh nghiệp cần đào tạo để đảm bảo là đội ngũ nhân lực có thể thực hiện tốt công việc.
Quá trình tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp có được những người lao động phù hợp, tuy vậy người lao động giỏi thường cũng cần được đào tạo về cách thức làm việc của doanh nghiệp.

Những yếu kém trong công tác đào tạo có thể ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu suất làm việc, mất khách hàng, tạo ra mối quan hệ không tốt giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Yếu kém trong đào tạo cũng có thể ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của người lao động và là nguyên nhân của sự bỏ việc. Những hậu quả như vậy khiến doanh nghiệp thiệt hại về tài chính.

4.1. Quá trình đào tạo một người lao động

Có bốn bước quan trọng khi đào tạo một người lao động: Trước tiên, nhân viên mới được đào tạo hội nhập, sau đó doanh nghiệp sẽ áp dụng phương pháp đào tạo “In-house” (đào tạo bên trong) nhằm đào tạo chuyên sâu về công việc, kế tiếp là người lao động sẽ được một người lao động giàu kinh nghiệm hướng dẫn (Mentoring), sau đó doanh nghiệp sử dụng phương pháp đào tạo bên ngoài để phát triển kiến thức cho người lao động.

4.1.1. Đào tạo hội nhập (Orientation)

Đào tạo hội nhập là quá trình chỉ dẫn người lao động mới đến doanh nghiệp.

Bắt đầu một công việc mới bao giờ cũng rất căng thẳng. Mục tiêu quan trọng của đào tạo hội nhập là giúp nhân lực mới giảm thiểu căng thẳng và sợ hãi khi không biết phải làm gì. Khi lao động mới hiểu được những yêu cầu từ phía doanh nghiệp, họ sẽ làm việc tốt hơn. Khi một người lao động hiểu được giá trị và hành vi được chấp nhận tại doanh nghiệp ngay từ đầu, họ sẽ có nhiều cơ hội thành công tại doanh nghiệp đó.

Quá trình hội nhập tốt đồng nghĩa với việc chuẩn bị nhân lực tốt, cũng có nghĩa là doanh nghiệp cần ít thời gian để đào tạo từng người lao động. Khi một chương trình hội nhập thành công sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt chính sách và quy trình để từ đó bắt đầu công việc một cách chính xác.

Tỷ lệ bỏ việc thường cao khi người lao động không nhận thức được về giá trị của doanh nghiệp hoặc không nhận được những công cụ cần thiết để thực hiện công việc. Thông qua quá trình đào tạo hội nhập, người lao động sẽ nhìn nhận được giá trị của doanh nghiệp và có được những công cụ cần thiết để làm việc.

4.1.2. Đào tạo tại doanh nghiệp (In-house training)

Đào tạo “In-house” là chương trình đào tạo được xây dựng bởi chỉnh doanh nghiệp sử dụng chương trình đó. Thông thường đây sẽ là bước đào tạo thứ hai trong quá trình đào tạo một nhân viên. Đào tạo “In-house” thường sử dụng để đào tạo một công việc cụ thể, ví dụ như cách thức sử dụng một phần mềm, sử dụng một loại máy…

4.1.3. Mentoring

“Mentor” là người có kinh nghiệm (chuyên gia) và được doanh nghiệp tin tưởng, người này sẽ trực tiếp đào tạo nhân viên. “Mentor” có thể là người quản lý trực tiếp nhưng cũng có thể là đồng nghiệp giàu kinh nghiệm. Chương trình “Mentor” có thể được tiến hành không chính thức, chương trình này giúp nhân viên mới cảm thấy được chào đón tại doanh nghiệp, nhanh chóng hội nhập nơi công sở và vượt qua những trở ngại trong công việc.

4.1.4. Đào tạo bên ngoài (External training)

Đào tạo bên ngoài bao gồm những kiểu đào tạo khác “in-house”. Thông thường phương pháp này được sử dụng cuối cùng trong quá trình đào tạo nhân viên. Đào tạo bên ngoài có thể là cử người lao động tham gia một hội thảo hoặc trả chi phí cho người lao động tham gia một khóa học. Ví dụ, để trở thành nhân viên kỹ thuật của Ford, bạn sẽ tham gia chương trình đào tạo của Ford với sự phối hợp của Ford Motor Company, công ty phân phối Ford, và một trường kỹ thuật.

4.2. Các nội dung đào tạo

Các nội dung đào tạo này có thể được sử dụng trong bất kỳ bước nào trong quá trình đào tạo (đào tạo hội nhập, đào tạo bên trong, mentorship, và đào tạo bên ngoài).

4.2.1. Đào tạo kỹ thuật (Technical training)

Đây là nội dung đào tạo nhằm giúp nhân viên mới nắm được các vấn đề công nghệ liên quan đến công việc. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ, đào tạo kỹ thuật có thể đề cập đến phương thức sử dụng hệ thống máy tính để liên hệ với khách hàng. Đối với vị trí bán hàng, có thể đào tạo sử dụng phần mềm quan hệ khách hàng (customer relationship management – CRM) để tìm khách hàng mới.

4.2.2. Đào tạo chất lượng (Quality training)

Đào tạo chất lượng hướng đến mục đích giúp người học hiểu được phương thức ngăn chặn, phát hiện, loại bỏ những sản phẩm chất lượng kém, thường được tiến hành trong các doanh nghiệp sản xuất.

Đào tạo nhân viên về tiêu chuẩn, bao gồm tiêu chuẩn ISO giúp nâng cao năng lực cạnh tranh. Đào tạo chất lượng giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất cũng như quảng bá về việc đảm bảo chất lượng.

4.2.3. Đào tạo kỹ năng (Skills training)

Kỹ năng là những vấn đề người lao động cần nắm được để tiến hành công việc. Người thủ quỹ không chỉ cần biết phương thức thu tiền mà còn phải biết cách xử lý khi những sai sót xảy ra. Đào tạo kỹ năng còn bao gồm cả việc dạy cho nhân viên thuần thục trong thực hiện công việc.

Ví dụ, nhân viên lễ tân được đào tạo để có thể trả lời điện thoại trong khi đó nhân viên bán hàng có thể được đào tạo để đánh giá nhu cầu khách hàng và biết phương thức cung cấp thông tin dẫn đến quyết định mua hàng.

4.2.4. Đào tạo chuyên nghiệp (Professional training)

Đối với một số công việc, đào tạo chuyên nghiệp được tiến hành thường xuyên. Đào tạo chuyên nghiệp hướng đến cập nhật kiến thức nghề nghiệp. Ví dụ, khi luật thuế thay đổi, nhân viên kế toán cần được đào tạo về vấn đề này.

4.2.5. Đào tạo nhóm (Team training)

Đào tạo nhóm là quá trình trao quyền cho các nhóm nhằm năng cao khả năng ra quyết định, giải quyết vấn đề, nâng cao kỹ năng làm việc nhóm đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo này thường xuất hiện khi doanh nghiệp có sự tái cơ cấu hoặc sáp nhập dẫn đến xuất hiện những nhóm mới.

4.3. Phương pháp đào tạo (Training delivery methods)

4.3.1. Phương pháp đào tạo trong công việc (On-the-job coaching)

Áp dụng đối với đào tạo kỹ năng thực hiện công việc. Nhà quản trị hoặc nhân viên có kinh nghiệm sẽ chỉ dẫn người học cách thức thực hiện công việc thực tế. Có nhiều phương pháp lựa chọn người đào tạo (coach) khác nhau, thông thường chúng ta dựa vào đặc điểm cá nhân, kỹ năng và kiến thức. Phương pháp đào tạo này thường được tiến hành tại doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp này là phụ thuộc vào người tiến hành đào tạo, nếu người đào tạo không biết cách truyền đạt thì công tác đào tạo có thể thất bại. Bên cạnh đó, nếu người đào tạo có thể quan tâm tới nhiều vấn đề khác và không dành đủ thời gian cho việc đào tạo.

4.3.2. Phương pháp chuyên gia (Mentoring)

Sử dụng chuyên gia đào tạo (Mentoring) là phương pháp người lao động được người có kinh nghiệm hướng dẫn. Thông thường, phương pháp này được sử dụng trong đào tạo nâng cao. Nhược điểm của phương pháp này xuất phát từ phương pháp truyền đạt và xung đột cá nhân. Phương pháp này có thể tạo ra sự phụ thuộc quá mức của người học và can thiệp quá sâu vào công việc từ hướng dẫn. Sự khác biệt giữa phương pháp chuyên gia và phương pháp đào tạo trong công việc ở chỗ phương pháp đào tạo trong công việc thường diễn ra trong thời gian ngắn và chú trọng vào những kỹ năng thực hiện một công việc nhất định.

4.3.3. Phương pháp đào tạo qua mạng (Web-Based Training Delivery)

Phương pháp đào tạo qua mạng có thể được gọi với nhiều tên khác nhau như “e-learning”, “Internet-based”, “computer-based”, hoặc “technology-based learning”. Phương pháp này sử dụng các phương tiện công nghệ trong đào tạo.

4.4. Thiết kế chương trình đào tạo

– Đánh giá nhu cầu và mục tiêu đào tạo (Needs assessment and learning objectives). Bước này trước tiên nhằm xác định yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Sau khi xác định được yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp, chúng ta xác định được mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp.

– Cân nhắc phong cách học tập (Consideration of learning styles). Giảng dạy cho các phong cách học tập khác nhau là vấn đề quan trọng trong xây dựng chương trình đào tạo.

– Phương thức dạy học (Delivery mode). Phương thức dạy nào tốt nhất? Sử dụng mạng máy tính hay giảng viên trực tiếp? Đào tạo tại phòng học hay tại nơi làm việc? Thông thường một khóa học sử dụng nhiều phương thức dạy học khác nhau.

– Chi phí (Budget). Khóa học này tiêu tốn bao nhiêu tiền?

– Phong cách dạy học (Delivery style). Đào tạo thông qua tự học hay lấy giảng viên làm trung tâm? Các phương pháp thảo luận và tương tác có thể sử dụng trong khóa học không?

– Người học (Audience). Ai tham gia khóa học? Chúng ta có nhiều đối tượng khác nhau không (ví dụ người học bao gồm cả nhân viên kế toán và nhân viên marketing)? Công việc mà người học đảm nhận là gì, làm thế nào để kết nối giữa đào tạo và công việc?

– Nội dung (Content). Cần dạy cái gì? Thứ tự các thông tin trình bày?

– Lịch trình (Timelines). Thời gian xây dựng khóa học? Thời gian kết thúc khóa học?

– Truyền thông (Communication). Làm thế nào để người học biết đến khóa học?

– Đánh giá chất lượng khóa học (Measuring the effectiveness of training). Làm thế nào đánh giá được lợi ích của khóa học? Đánh giá bằng các tiêu chuẩn nào?

5. Đánh giá thực hiện công việc (Performance appraisal)

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là hệ thống xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. (Trong tiếng Anh) Hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như: Performance evaluations, performance appraisals, performance assessments, or employee appraisals.

5.1. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc (Performance appraisal methods)

5.1.1. Phương pháp thang đo đồ họa (Graphic Rating Scale)

Phương pháp thang đo đồ họa, là một phương pháp đánh giá pháp hành vi (a behavioral method), đây là phương pháp đánh giá phổ biến nhất. Phương pháp này liệt kê các yêu cầu đối với mỗi công việc và người tiến hành đánh giá sẽ xác định mức độ hoàn thành các yêu cầu đó đối với từng người bị đánh giá (thường là nhân viên).

5.1.2. Phương pháp nhật ký lưu trữ (Essay Appraisal)

Trong phương pháp nhật ký lưu trữ, người tiến hành đánh giá giá trả lời hệ thống các câu hỏi về người được đánh giá dưới hình thức nhật ký. Phương pháp này thường áp dụng đối với đánh giá thái độ (đặc điểm) hoặc đánh giá hành vi, đánh giá thể nào phụ thuộc vào cách nhà quản lý ghi chép. Các nội dung ghi chép thường bao gồm điểm mạnh, điểm yếu và kết quả thực hiện công việc.

5.1.3. Phương pháp xếp hạng (Ranking Methods)

Nhân viên trong từng phòng ban được xếp hạng dựa trên tiêu chí của nhà quản trị. Đây là phương pháp đánh giá so sánh. Nhà quản trị sẽ lựa chọn nhân viên giỏi nhất xếp lên đầu danh sách và lựa chọn nhân viên kém nhất xếp vào cuối danh sách, và cứ làm như vậy cho đến hết số nhân viên. Phương pháp này có độ nhiễu và khó áp dụng với doanh nghiệp lớn khi nhà quản trị không tương tác thường xuyên với từng nhân viên.

5.1.4. Management by Objectives (MBO)

Trước mỗi chu kỳ đánh giá, nhà quản trị và nhân viên cùng xác định mục tiêu của chu kỳ đánh giá. Đến kỳ đánh giá thực hiện công việc, nhà quản trị và nhân viên cùng đánh giá những thành tích đạt được và so sánh với mục tiêu đề ra.

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo yêu cầu SMART:

S: Specific. Cần có một tiêu chuẩn chìa khóa đối với mỗi đánh giá MBO. Tiêu chuẩn cần trả lời câu hỏi “Mục tiêu cần đạt được là gì?”.

M: Measurable. Cuối mỗi kỳ đánh giá, cần phân định được định rõ ràng là đạt được mục tiêu hay không. Việc sử dụng các con số trong xây dựng mục tiêu giúp dễ dàng đảm bảo yêu cầu “measurable”, ví dụ “đạt doanh số $1,000,000 trong quý ba.”

A: Attainable. Mục tiêu cần khả thi. Mục tiêu cần thách thức, nhưng phải khả thi.

R: Result oriented. Mục tiêu cần gắn với nhiệm vụ của doanh nghiệp. Mục tiêu cần mang tính đặc thù của doanh nghiệp.

T: Time limited. Mục tiêu cần có thời gian hoàn thành nhưng không được quá nhiều thời gian.

5.2. Xây dựng chương trình đánh giá thực hiện công việc (Designing a Performance Appraisals program)

Bước 1: Bước đầu tiên là xác định về mức độ thường xuyên của công tác đánh giá thực hiện công việc (chu kỳ đánh giá). Nếu đánh giá hai lần một năm sẽ có nhiều phản hồi, tuy vậy nhà quản trị sẽ phải dành nhiều thời gian để viết báo cáo đánh giá và thảo luận với nhân viên (phỏng vấn đánh giá), thông thường nhà quản trị phải dành vài giờ làm việc để đánh giá mỗi nhân viên. Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, ví dụ như mỗi nhà quản trị có năm hoặc mười nhân viên, có thể đánh giá nhiều lần trong năm vì thời gian dành cho đánh giá không quá nhiều.

Bước 2: Xác định người tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Người đánh giá có thể là quản lý trực tiếp (direct manager – phổ biến nhất), nhân viên (subordinates), khách hàng (customers or clients), tự đánh giá (self), đồng nghiệp (peers).

Bước 3: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

Bước 4: Xác định yêu cầu đánh giá (ví dụ nhân viên bán hàng cần đạt doanh số 200 triệu/ tháng)

5.3. Hoàn thiện và triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc (Completing and Conducting the Appraisal)

– Đảm bảo đánh giá phù hợp tối đa với thực trạng doanh nghiệp

– Đào tạo nhà quản trị và nhân viên

– Triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc

– Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

6. Trả công lao động (Compensation and Benefits)

Đa số trong chúng ta dù có yêu nghề đến mấy, cũng sẽ không làm việc nếu không được trả công. Gói trả công lao động gồm tiền lương (pay), chăm sóc y tế (health-care benefits), và những lợi ích khác (other benefits).

6.1. Mục tiêu của trả công lao động (Goals of a Compensation Plan)

Một là, chế độ trả công lao động cần đủ sức thu hút người lao động giỏi tới làm việc cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả công thấp hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành sẽ khó có được đội ngũ lao động giỏi, kết quả là ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu suất làm việc của doanh nghiệp. 

Hai là, khi có những người lao động giỏi đến làm việc cho doanh nghiệp, chúng ta cần chế độ trả công đủ sức cạnh tranh để giữ chân họ. 

Ba là, hệ thống trả công lao động cần giúp nâng cao tinh thần làm việc, động lực làm việc và sự hài lòng của người lao động. Nếu người lao động không hài lòng, hậu quả sẽ không chỉ dừng lại ở việc người lao động bỏ việc mà còn làm giảm năng suất lao động. Với mức trả công lao động hợp lý còn giúp nâng cao lòng trung thành trong doanh nghiệp. 

Bốn là, hệ thống trả công cần giúp nâng cao thành tích cá nhân hoặc tập thể, tạo động lực để người lao động làm việc với hiệu suất cao nhất.

6.2. Các phương thức trả công (Types of Pay)

Chúng ta có thể chia nội dung trả công toàn diện thành ba nhóm: tiền lương, hoa hồng và các nội dung khác (pay, incentives, and other types of compensation). Lương là những khoản tiền được trả theo giờ, theo tuần hay theo tháng cho người lao động. Hoa hồng là số tiền trả khi người lao động đạt được những thành tích nhất định, ví dụ như khi đạt được doanh số ấn định. 

6.3. Lý thuyết trả công: Lý thuyết công bằng (Pay Theories: equity theory)

(Lý thuyết) đề cập tới sự hài lòng của người lao động có được thông qua lợi ích họ nhận được và cống hiến cho doanh nghiệp. Người lao động sẽ đánh giá mức trả công họ nhận được thông qua so sánh với người lao động khác về lợi ích nhận được và cống hiến. 

Nói cách khác, người lao động sẽ nhìn nhận mức trả công và cống hiến của họ (kết quả thực hiện công việc) và so sánh với lao động khác. Nếu người lao động cảm thấy không công bằng khi có người lao động khác làm ít hơn mà được trả nhiều hơn, động lực làm việc sẽ giảm.

Trong quản trị nhân lực, chúng ta cần đánh giá hai yếu tố về công bằng: công bằng bên ngoài và công bằng bên trong. Công bằng bên ngoài đề cập đến mức trả công mà người lao động làm việc tại các doanh nghiệp khác nhau nhận được cho cùng một công việc. Công bằng bên trong đề cập mức trả công trong cùng một doanh nghiệp, người lao động trong cùng một doanh nghiệp sẽ đánh giá sự công bằng thông qua việc so sánh mức trả công của các công việc khác nhau.    

6.4. Hệ thống đánh giá công việc (Job Evaluation Systems)

Giá trị công việc (Value of the job) là yếu tố cốt yếu trong xác định mức lương. Đánh giá công việc (Job evaluation) được định nghĩa là quá trình xác định giá trị của các công việc nhằm xây dựng bảng lương.

Một trong các phương pháp đơn giản nhất được sử dụng bởi doanh nghiệp nhỏ hoặc phòng ban là “ranking system”. Với phương pháp đánh giá công việc này, các công việc được xếp hạng theo mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp (công việc nào quan trọng hơn sẽ nhận lương cao hơn).

Với phương pháp “classification”, các công việc được xếp hạng dựa trên kiến thức và kỹ năng cần có đối với công việc, số năm kinh nghiệm và quyền hạn đối với công việc (knowledge and skills required for the job, years of experience, and amount of authority for that job).

Tải ứng dụng Android để hiểu thêm về phương pháp này.

Mở App tính lương

6.5. Xây dựng bảng lương (Pay Systems)

Sau khi tiến hành đánh giá công việc (evaluation), chúng ta sẽ thực hiện bước cuối cùng của trả công là xây dựng bảng lương. Đây là bước xác định mức lương đối với từng vị trí hoặc công việc. 

Phương pháp xây dựng bảng lương phổ biến là xây dựng bảng lương theo bậc (pay grade levels).

*) Phần này có bản đối chứng bằng tiếng Anh.

Mở bản tiếng Anh

Xem thêm quản trị nhân lực căn bản TMU